408.pdf

„Siatka kierownicza” w praktyce menedżerskiej

Hanna Fołtyn

Artykuł porusza tematykę stylów kierowa-

nia. Autorka w skrócie omawia dotychcza-

sowe teorie dotyczące tego obszaru, szerzej

zajmując się jedną z nich, a mianowicie

teorią „siatki kierowniczej”, która próbuje

uwzględniać wielość stylów kierowania, ich

zmienność i zróżnicowane nastawienia kie-

rowników. Tekst kończy przedstawienie wyni-

ków własnych badań, przeprowadzonych

metodą opartą na wyżej wspomnianej teorii.

ma stosunkowo jednoznaczne nastawienie

czy też ukierunkowanie w swojej pracy.

Może być to jednej strony tzw. wzgląd na

innych , z drugiej zaś inicjowanie struktury.

Wymiar względu na innych odzwier-

ciedla stopień, w jakim przełożony oka-

zuje ludzkie ciepło, zaufanie, szacunek w

stosunku do podwładnego, przystępność,

zrozumienie osobistych trosk itp.

Wymiar inicjowania struktury dotyczy

aktywności przełożonego, której przed-

miotem jest bezpośrednia stymulacja pro-

cesu kierowania: definicja i wytyczne granic

kompetencji, dokładne planowanie wyko-

nania zadań, eliminowanie zakłóceń, kon-

trola realizacji wyników, zewnętrzne bodźce

stymulujące (Tokarski 2006: 230).

Potocznie „wzgląd na innych” trakto-

wany jest jako nastawienie na ludzi, czyli

demokratyczne zachowania kierownika,

natomiast „inicjowanie struktury” jest trak-

towane jako nastawienia na zadania, a więc

zachowania autokratyczne. To naturalnie

znaczne uproszczenie zagadnienia, bowiem

w praktyce oba zachowania nie wykluczają

się nawzajem. Dokładne wyznaczanie zadań

i kontrola ich wykonania nie wyklucza wszak

szacunku do wykonawcy, przyjaznych kon-

taktów interpersonalnych i ludzkiego trak-

towania. Można się było zastanowić, czy nie

da się obu tych stylów (demokratycznego

i autokratycznego) jakoś połączyć.

Prędzej jednak w praktyce kierowania

zauważono, że zdarzają się kierownicy,

którzy nie są nastawieni ani na ludzi, ani

na zadania. Zatem faktycznie nie realizują

żadnego ze stylów kierowania, choć pełnią

funkcje kierownicze, a na pewno mają kie-

rownicze stanowisko. Styl kierowania takich

kierowników zwykło się określać jako nie-

ingerujący czy też liberalny lub lesefery-

styczny. Kierownicy ci zwykle nie zajmują

się z różnych powodów podwładnymi i ich

pracą. Na ogół zakłada się więc, że nie są

to kierownicy efektywni. Jeśli praktycznie

nie wpływają na podwładnych, nie kierują

1. Zagadnienia teoretyczne

Teoretycy i praktycy zarządzania od

dawna próbowali jakoś określić rzeczywi-

stość, choćby dla przekonania o własnej

stabilizacji i bezpieczeństwie. Stosunkowo

dokładne określenie w organizacji elemen-

tów i zjawisk powoduje złudne poczucie

wiedzy, że wiadomo, o co chodzi.

Pytanie o to, jacy są ludzie, czego można

się po nich spodziewać, jak mogą reago-

wać w określonych sytuacjach, pojawia się

w organizacjach bardzo często, bowiem

obniża poziom niepewności. Odnosi się ono

zarówno do podwładnych, jak i do kierow-

ników. Obie strony kierowania chciałyby

wiedzieć o zachowaniach strony przeciwnej

jak najwięcej. Daje to bowiem możliwość

wyboru właściwego zachowania.

W teorii zarządzania „miękkie” elementy

kierowania pracownikami zwykło się okre-

ślać mianem przywództwa i zakładać, że kie-

rownicy powinni zachowywać się w stosunku

do podwładnych w jakiś określony sposób.

Najbardziej tradycyjne ujęcie tych zacho-

wań zyskało określenie „stylów kierowania”,

w ramach których stosunkowo łatwo daje

się określić przeciwstawne, a szczególnie

krańcowe sposoby zachowań. Mamy zatem

w literaturze stosunkowo szeroką charakte-

rystykę stylu demokratycznego i stylu auto-

kratycznego, choć ich interpretacja obecnie

wcale nie jest taka jednoznaczna.

To dwuwymiarowe podejścia do zacho-

wań kierowniczych zakłada, że kierownik

2/2006

ich pracą, nie zajmują się realizacją zadań,

to można zastanawiać się, czy w ogóle są

jeszcze kierownikami? Na pewno z for-

malno-prawnego punktu widzenia piastują

stanowiska kierownicze w strukturze orga-

nizacji i posiadają z tego powodu oczywi-

ste przywileje wynikające z części władzy,

jaka do owych stanowisk jest przypisana.

Jeśli do tego ich podwładni mają wysokie

kompetencje, są kreatywni, przedsiębiorczy

oraz otrzymują stosowne uprawnienia do

samodzielnej pracy to fakt, że kierownik

nie ingeruje w ich pracę, wcale nie musi sta-

nowić zjawiska negatywnego. Przeciwnie,

w niektórych sytuacjach wręcz jest wska-

zane, aby kierownik nie przeszkadzał swoim

podwładnym w ich pracy – i takie poglądy

pojawiają się w literaturze. Powstaje jednak

pytanie, jak daleko, w jakich sytuacjach,

w jakiego typu organizacjach, kierownicy

mogą częściowo lub całkowicie nie ingero-

wać w działalność podwładnych.

W przypadku gdy uwzględnia się dwa

rodzaje nastawień kierowniczych traktowa-

nych jako krańcowe style kierowania: styl

autokratyczny, czyli nastawienie na zada-

nia, i styl demokratyczny, czyli nastawienie

na ludzi, pojawia się miedzy nimi cała gama

zachowań pośrednich, uwzględniających

różne stopnie owych nastawień.

Dobrym przykładem prezentacji sto-

sunkowo łagodnego przejścia pomiędzy

krańcowymi stylami jest koncepcja „kon-

tinuum stylów przywództwa” Tanenbauma

i Schmidta, ukazująca co prawda jedynie

siedem różnych możliwości zachowań

uwzględniających udział podwładnych

w podejmowaniu decyzji przez przełożo-

nego, ale poszerzająca w ten sposób ilość

zróżnicowanego podejścia do kierowania

podwładnymi.

Przechodząc od autokracji do demo-

kracji kierownicy w zupełnie różny sposób

uwzględniają udział podwładnych w podej-

mowaniu decyzji. Kolejno podaje się zwykle

następujące zachowania:

1. Menedżer podejmuje decyzję i ogłasza ją.

2. Menedżer „sprzedaje” decyzję.

3. Menedżer przedstawia pomysł i zachęca

do pytań.

4. Menedżer przedstawia projekt decyzji,

który może ulec zmianie.

5. Menedżer przedstawia problem, zbiera

propozycje i podejmuje decyzję.

6. Menedżer określa granice kompetencji,

prosi grupę o decyzję.

7. Menedżer pozwala podwładnym na

działania w granicach określonych przez

przełożonego (por. Griffin 1996: 503)

(ostatni przypadek wskazuje raczej na

styl nieingerujący niż demokratyczny,

z czego wynika, że w pewnym sensie

odchodzenie od autokracji kończy się nie

tyle demokracją, co raczej liberalizmem).

Uwzględniając to podejście, łatwo sobie

wyobrazić nie tylko siedem różnych zacho-

wań kierowniczych, ale właściwie niezli-

czoną ich ilość, odmienną w każdej sytuacji.

W zasadzie można się jedynie zastanawiać,

na ile zmienny (elastyczny) bywa kierownik

i czy w zależności od sytuacji raz bywa więk-

szym autokratą, a raz większym demokratą.

A może ważniejsze pytanie: czy kie-

rownicy posiadają określony, niezmienny

i charakterystyczny dla siebie styl kierowa-

nia (taką tezę postawił Fiedler w swojej

teorii NLW), czy może kierownicy potrafią

zmieniać swój styl i dostosowywać go do

zmieniających się warunków (zwolennikami

tej tezy jest większość naukowców zajmują-

cych się teoriami sytuacyjnymi).

Interesującym przykładem teorii, która

próbuje uwzględniać wielość stylów kierowa-

nia, ich zmienność i zróżnicowane nastawienia

kierowników, jest teoria dwojga amerykań-

skich uczonych R.R. Blake’a i J.S. Moutona

zwana teorią „siatki kierowniczej”.

„Siatka kierownicza” jest metodą oceny

stylu kierowania, a jej celem jest nauczenie

menedżerów działalności z zakresu dosko-

nalenia organizacji tak, by koncentrowali się

jednocześnie na potrzebach ludzi i produk-

cji, czyli potrafili wybierać idealny sposób

zachowania (por. Griffin 1996: 409–410).

Istotą postrzegania stylów kierowania

jest przedstawienie nastawień kierowni-

czych na dwu osiach podzielonych na 9

odcinków.

autokracja

demokracja

sprawowanie

władzy

przez

menedżera

obszar

swobody

podwładnych

Rys. 1. Ciągła skala zachowań przywódczych

Tannenbauma i Schmidta (por. Griffin 1996: 503)

Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1

NASTAWIENIE NA ZADANIA

Rys. 2.

Taki sposób przedstawienia stylów kiero-

wania ma kilka interesujących zalet:

1. Pokazuje znaczne zróżnicowanie stylów

kierowania, już nie 2, 3, czy 7, ale 81 róż-

nych możliwości zachowań kierowniczych.

2. Każdy styl jest opisany dwoma cyframi,

z których jedna określa „głębokość”

nastawienia na zadania, a druga „głębo-

kość” nastawienia na ludzi.

3. Pojawia się bardzo bogata gama zacho-

wań kierowniczych, możliwa do zastoso-

wania w wielu zróżnicowanych sytuacjach.

4. Wyraźnie widać tradycyjne style kiero-

wania: demokratyczny , którego skraj-

nym przypadkiem jest styl 1.9, autokra-

tyczny (ze skrajnym przypadkiem 9.1),

nieingerujący (skrajny przypadek 1.1).

I wreszcie styl kierowania nie uwzględ-

niany w teoriach klasycznych zwany zin-

tegrowanym , którego skrajnym przypad-

kiem jest styl 9.9 określany jako idealny.

To właśnie do stosowania takiego stylu

powinni dążyć kierownicy, jeśli uda im

się zlokalizować swoje dotychczasowe

nastawienie na „siatce kierowniczej”

5. W ramach poszczególnych grup sty-

lów widać daleko idące zróżnicowanie,

a więc konkretne style nie są tak jedno-

znacznie określane, a proporcje nasta-

wień mogą być różne, choć oczywiście

w ramach poszczególnych grup wyraźnie

dominuje jakiś typ owego nastawienia.

6. W literaturze owe grupy stylów przybie-

rają stosunkowo zróżnicowane nazwy, co

widać na poniższym schemacie.

7. Niekiedy styl usytuowany dokładnie

pośrodku „siatki kierowniczej” nazy-

wany jest w literaturze stylem zrówno-

ważonym.

Taka ogólna prezentacja grup stylów kie-

rowania z propozycja ich jednoznacznego

nazywania wcale nie ułatwia zrozumienia

zachowań kierowniczych, choć oczywiście

wskazuje na pewną ich charakterystykę.

Żeby nie mylić ze sobą rodzajów znanych

i opisanych w literaturze stylów kierowania,

można przypisać do nich klasyczne nazwy,

dla bardziej jednoznacznego usytuowania

poszczególnych typów stylów kierowania.

W chwili opisania każdego z prezento-

wanych w „siatce” stylu kierowania widać

jedynie proporcje nastawień kierowniczych.

Jeśli kierownikowi, przy pomocy testu lub

innej metody samoobserwacji, udaje się

określić własne miejsce na tej siatce, to w

zależności od tego może on, a nawet powi-

nien uzupełnić swoją wiedzę i umiejętności

o to, czego mu brak. W ten sposób może

on nauczyć się być „pełniejszym” mene-

dżerem, uwzględniającym w swej pracy

zarówno nastawienie na ludzi, jak i na

zadania. Dobry kierownik to taki, którego

styl kierowania sytuuje się w prawej, górnej

części „siatki”.

2/2006

1.9

Zarządzanie zaspołowe .

Wyniki osiągane w pracy

są skutkiem zaangażowanej

postawy ludzi.

Współzależność poprzez

traktowanie celów organizacji

jako „wspólnej sprawy”

sprzyja powstawaniu

stosunków nacechowanych

zaufaniem i szacunkiem.

9.9

Zarządzanie klubowe .

Przemyślana dbałość

o potrzeby ludzi i utrzymanie

„zadowalających stosunków”

prowadzi do powstania

w organizacji przyjemnej,

przyjacielskiej atmosfery

i pracy w dogodnym tempie.

5.5

Zarządzanie zrównoważone .

Odpowiednie wyniki organizacji są możliwe

poprzez wyważenie potrzeby egzekwowania

pracy i utrzymania morale na zadawalającym poziomie.

Zarządzanie zubożone .

Poprzestanie na minimum

wysiłku potrzebnego

do wykonania pracy

wystarczy, aby utrzymać

przynależność

do organizacji.

Zarządzanie autorytarne .

Wydajność pracy zawdzięcza się

takiemu zorganizowaniu

jej warunków, że rola czynnika

ludzkiego jest minimalna.

1.1

9.1

NASTAWIENIE NA ZADANIA

Rys. 3. „Siatka kierownicza” z opisem grup stylów kierowania

1.9

9.9

Style

demokratyczne

Style

zintegrowane

5.5

Style

nieingerujące

Style

autokratyczne

1.1

9.1

NASTAWIENIE NA ZADANIA

Rys. 4 . Grupy stylów kierowania z klasycznymi nazwami

„Siatka kierownicza”, zaprezentowana w

pełnym opisie ma jednak kilka wad:

1. Style kierowania mające jedno z „nasta-

wień” na poziomie 5 właściwie nie mogą

być jednoznacznie określone. Nie wiadomo

właściwie, jaki ten typ stylu kierowania

właściwie jest. Dotyczy to także stylu 5.5.

2. Dodatkowo, nie tylko styl 5.5 może być

traktowany jako zrównoważony, Ale także

pozostałe style usytuowane na przekątnej

1.1 do 9.9 Każdy z tych stylów jest zrówno-

ważony w zupełnie inny sposób. Te, które

znajdują się w lewej dolnej części „siatki”

to style zrównoważone – nieingerujące

Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW

1.9

2.9

3.9

4.9

5.9

6.9

7.9

8.9

9.9

1.8

2.8

3.8

4.8

5.8

6.8

7.8

8.8

9.8

1.7

2.7

3.7

4.7

5.7

6.7

7.7

8.7

9.7

1.6

2.6

3.6

4.6

5.6

6.6

7.6

8.6

9.6

1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

6.5

7.5

8.5

9.5

1.4

2.4

3.4

4.4

5.4

6.4

7.4

8.4

9.4

1.3

2.3

3.3

4.3

5.3

6.3

7.3

8.3

9.3

1.2

2.2

3.2

4.2

5.2

6.2

7.2

8.2

9.2

1.1

2.1

3.1

4.1

5.1

6.1

7.1

8.1

9.1

NASTAWIENIE NA ZADANIA

Rys. 5. Pełny opis „siatki kierowniczej” z określeniem wszystkich stylów kierowania

1.9

2.9

3.9

4.9

5.9

6.9

7.9

8.9

9.9

1.8

2.8

3.8

4.8

5.8

6.8

7.8

8.8

9.8

1.7

2.7

3.7

4.7

5.7

6.7

7.7

8.7

9.7

1.6

2.6

3.6

4.6

5.6

6.6

7.6

8.6

9.6

1.5

2.5

3.5

4.5

5.5

6.5

7.5

8.5

9.5

1.4

2.4

3.4

4.4

5.4

6.4

7.4

8.4

9.4

1.3

2.3

3.3

4.3

5.3

6.3

7.3

8.3

9.3

1.2

2.2

3.2

4.2

5.2

6.2

7.2

8.2

9.2

1.1

2.1

3.1

4.1

5.1

6.1

7.1

8.1

9.1

NASTAWIENIE NA ZADANIA

Rys. 6. Niejasne określenie rodzaju stylu kierowania na środkowych osiach

(zrównoważone, ze stosunkowo niskim

poziomem podobnego nastawienia na

ludzi i na zadania). Style z prawej, górnej

części „siatki” to style zrównoważone zin-

tegrowane, w tym styl idealny 9.9, a więc

z podobnym, wysokim stopniem nastawie-

nia na ludzi i na zadania.

3. Dopiero style w lewej górnej i w prawej

dolnej części „siatki” mają określony

bardziej wyraźny kierunek nastawienia.

4. Zróżnicowanie nastawień w ramach jed-

nego rodzaju stylu jest niekiedy większe

niż pomiędzy stylami. Np. jest znacznie

większa różnica w nastawieniach między

2/2006

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: