15. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
ĆWICZENIA 1 (organizacyjne), 8 października 2003 r.:
Rozwój dziedziny nastąpił pod koniec XIX wieku. Zainteresowanie zarządzaniem zasobami ludzkimi nastąpiło w wyniku rozwoju przemysłu.
Negatywne aspekty z jakimi boryka się organizacja:
a) Syndrom przypadkowego pracownika (brak kontroli przepływu pracowników, np. dobrzy odchodzą z pracy, źli są przyjmowani);
b) Niejasne kryteria wynagradzania (przyznawane uznaniowo, tendencyjnie) – powoduje to nienawiść, brak funkcji motywującej;
c) Niska dyscyplina i niskie morale – np. strajki;
d) Brak wrażliwości na koszty (syndrom lawinowego marnotrawienia) – brak należnej uwagi na koszty związane z funkcjonowaniem organizacji;
e) Syndrom braku odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach – potencjał pracowników nie jest w pełni wykorzystywany;
f) Syndrom szefa orkiestry – szef zajmuje się zbyt wieloma sprawami naraz.
Od człowieka zależy funkcjonowanie organizacji – jacy są ludzie, taka jest organizacja.
Definicje zarządzania zasobami ludzkimi:
Listwan – to zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój pracowników).
Armstrong – to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.
Storeg – to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych robotników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych.
Cele zarządzania zasobami ludzkimi:
a) Pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze motywowanych pracowników;
b) Podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi poprzez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
c) Stworzenie klimatu sprzyjającego utrzymywaniu produktywnych, zharmonizowanych relacji pomiędzy kadrą kierowniczą a pracownikami w duchu wzajemnego zaufania;
d) Stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
e) Zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
f) Uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, stylu pracy i aspiracji, zapewnienie wszystkim równych szans, utrzymywanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników, a także przyjęcie etycznych zasad zarządzania zasobami, opierającej się na trosce o ludzi, na sprawiedliwości i przejrzystości.
Dwa aspekty celów organizacji:
a) Sprawnościowy – uzyskanie przez przedsiębiorstwo określonej pozycji na rynku i firma nastawiona jest na to, by pracownik uzyskał nowe umiejętności i wzrosła wydajność pracownika (poprzez szkolenia);
b) Humanistyczny – związany z podmiotowym traktowaniem pracowników (wdrożenie pracowników do życia w organizacji).
Oba aspekty muszą się równoważyć (humanistyczny równoważy sprawnościowy).
Cztery prawa etycznych zasad Winstanley’a i Stuarta-Smitha:
a) Szacunek dla człowieka – wyraża się w przyznawaniu ludziom prawa głosu;
b) Wzajemny szacunek – rozwiązywanie konfliktów wynikających ze złego komunikowania się;
c) Proceduralna sprawiedliwość – zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi;
d) Przejrzystość – otwartość i wyjaśnienie pracownikom propozycji decyzji kadry kierowniczej.
Fazy rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi:
1. Faza operacyjna (1900-1945) – rola działu kadr ogranicza się do administrowania płac i pełnienia funkcji pomocniczych;
2. Faza taktyczna (1945-1980) – rola działu personalnego to odpowiedzialność za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i odpowiedzialność za rekrutację;
3. Faza strategiczna (lata 80-te do dzisiaj) – dział personalny na szczeblu centralnym jest odpowiedzialny za formułowanie strategii personalnej (w połączeniu ze strategią organizacji).
Modele zarządzania zasobami ludzkimi:
1. Tradycyjny – człowiek traktowany jako wykonawca zadań (trybik w maszynie), pozyskanie ludzi w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich cechach fizycznych i zapewnienie im podstawowych warunków pracy; na stanowiskach kierowniczych potrzebni są ludzie kierujący się zasadą „dziel i rządź”;
2. Stosunki międzyludzkie (human relactions) – podejście socjologiczne; człowiek istotą społeczną. Uwaga ukierunkowana na stosunki międzyludzkie, na klimat, cechy osobowości przełożonych i ich styl kierowania;
3. Zasoby ludzkie (humans resorces system) – dewiza „człowiek zadowolony jest bardziej wydajny” nie sprawdziła się i nie zawsze przynosi oczekiwane skutki. Okazało się bowiem, że postulaty ludzi i ich zaangażowanie w proces pracy jest znacznie bardziej skomplikowany, dlatego też stworzono złożone systemy oddziaływań.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – uwzględnienie powiązania personelu ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą; uwzględnienie wpływu otoczenia (konkurencja i rynek pracy); ludzie traktowani jako aktyw (podstawowy kapitał firmy); uwzględnienie całej populacji pracowników, a nie tylko kadry kierowniczej.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które donoszą się do pracowników i które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej oraz mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji.
Kierownictwo, formułując strategię zarządzania zasobami ludzkimi, ma na celu udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
a) gdzie jesteśmy (jaki jest stan organizacji pod względem zasobów ludzkich);
b) gdzie chcemy być (jaki stan zasobów ludzkich chcemy uzyskać w długim okresie czasu); c) jak to osiągnąć.
Stoner:
Planowanie zasobów ludzkich (1) ÞÞ rekrutacja (2) ÞÞ dobór (selekcja) (3) ÞÞ wprowadzenie do pracy (4) ÞÞ szkolenie i doskonalenie (5) ÞÞ ocena efektywności (6) ÞÞ awansowanie; przeniesienie; zwolnienie (7)
(1) Planowanie służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych, następuję poprzez analizę: czynników zewnętrznych (rynek pracy) i wewnętrznych (istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, rozbudowa bądź też zmniejszenie działów).
(2) Rekrutacja służy do zainteresowania kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich.
(3) Dobór to zapoznanie się z wypełnionymi formularzami podań i życiorysami, przeprowadzeniem rozmów kwalifikacyjnych, testów, referencji, w celu wstępnego ocenienia doboru kandydatów.
(4) Wprowadzenie do pracy to pomoc nowym pracownikom w dostosowaniu się do organizacji poprzez zaznajomienie się z kolegami, obowiązkami, kulturą organizacji, poinformowaniu o oczekiwanych zachowaniach pracownika.
(5) Szkolenie to zwiększenie umiejętności potrzebnych do obecnie wykonywanej pracy. Doskonalenie to przygotowanie pracowników do awansu. Pracownicy w większym stopniu mają się przyczyniać do zapewnienie efektywności tej organizacji.
(6) Ocena efektywności – wyraża się w porównaniu czynników pracy danego pracownika z normami czy też celami wyznaczonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska i odpowiednia rekompensata odnosząca się do wyników oceny efektywności. Jeśli ocena nie jest zadowalająca, można powrócić do szkoleń i doskonalenia.
(7) Awansowanie, przeniesienie, zwolnienie – wynika z przydatności pracownika dla organizacji (z tego wynika powrót do planowania zasobów ludzkich).
Model Michigana:
Dobór ÞÞ efekty pracy ÞÞ ocenianie ÞÞ wynagradzanie; rozwój
ĆWICZENIA 2 (pozyskiwanie pracowników: planowanie zasobów ludzkich):
Pozyskiwanie pracowników (proces zdobywania i wykorzystania zasobów ludzkich w organizacji) składa się z kilku zharmonizowanych ze sobą specjalistycznych działań, które mają zapewnić zasoby ludzkie w odpowiedniej ilości i jakości, niezbędne do osiągnięcia ogólnych celów przedsiębiorstwa. Te specjalistyczne działania to:
a) planowanie zasobów ludzkich
b) rekrutacja
c) selekcja.
Punktem wyjściowym planowania zasobów ludzkich jest oszacowanie przyszłych potrzeb organizacji dotyczących pracowników, uwzględniające pożądany zestaw kwalifikacji.
Planowanie zasobów ludzkich jest częścią systemu ustalonego w procesie interakcji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi i strategii organizacji. Planowanie zasobów ludzkich jest zainteresowane aktywnym analizowaniem otoczenia zewnętrznego i jak najlepszym wykorzystaniem pracowników. Natomiast tradycyjne planowanie siły roboczej było związane głównie z zapewnieniem właściwej liczby pracowników we właściwym miejscu, o właściwym czasie.
Podstawa planowania zasobów ludzkich obejmuje następujące aspekty:
a) popyt na zasoby ludzkie, o którym można się dowiedzieć z dotyczącego ich strategicznego planu;
b) skuteczne wykorzystywanie zasobów ludzkich w sposób uwzględniający minimalizację kosztów i maksymalizację efektywności;
c) podaż zasobów ludzkich, objawiająca się obecną liczbą pracowników (podaż wewnętrzna) oraz potencjalna pula odpowiednich kandydatów spoza organizacji (podaż zewnętrzna).
Popyt na zasoby ludzkie:
Jest to liczba pracowników potrzebna do zaspokojenia przyszłych potrzeb organizacji, jak również skład siły roboczej w kategoriach koniecznych kwalifikacji.
Przykłady:
a) rozszerzenie działalności pewnej organizacji – może to spowodować potrzebę zatrudnienia dodatkowych pracowników, wykazujących się odpowiednimi umiejętnościami.
b) organizacja może planować zmniejszenie poziomu zatrudnienia z powodu przewidywanego spadku popytu na produkty przez nią wytwarzane.
c) siły konkurencyjne pochodzące z otoczenia zewnętrznego mogą mieć istotny wpływ na wielkość popytu na zasoby ludzkie. Może to znaleźć odzwierciedlenie w zmniejszeniu poziomu zatrudnienia, jak również w zmianie charakteru i kwalifikacji związanych z miejscami pracy w nowym układzie organizacyjnym.
Tradycyjnym podejściem do obliczenia popytu na zasoby ludzkie jest zastosowanie wskaźników. Jednym z nich może być wskaźnik „4:1”. Najlepiej opisać go na przykładzie – pewna organizacja zatrudnia 4 naukowców i do ich obsługi potrzebny jest 1 technik. Jeżeli zdecyduje się na zatrudnienie większej liczby naukowców, należy w tym samym momencie zatrudnić więcej techników (np. 8 naukowców to 2 technicy; 16 naukowców to 4 technicy, itd.). Ten wskaźnik może znaleźć zastosowanie także w wykazywaniu stosunku liczby potrzebnych pracowników do projektowanego popytu na produkcję (np. 4 pracownicy naukowi na 1 milion jednostek produkcyjnych na rok i gdyby produkcja miałaby być zwiększona z 4 milionów do 6 milionów, pełna obsada pracowników naukowych musiałaby wzrosnąć z 16 do 24 - tam, gdzie został zastosowany wskaźnik stały).
Stosowanie wskaźników w obliczaniu popytu na zasoby ludzkie było bardzo powszechne wtedy, gdy związki zawodowe miały bardzo silną pozycję – posługiwano się nimi wtedy podczas negocjacji dotyczących poziomu zatrudnienia w organizacji.
Kiedyś w technikach planowania zasobów ludzkich brakowało wyrafinowania i dokładności, a cały proces wydawał się być przesiąknięty pragmatyzmem.
Obecnie, jeżeli planowanie ma przynieść sukces, musi się charakteryzować szybkością i umiejętnością reagowania.
Wykorzystanie zasobów ludzkich:
Ustalenia popytu na zasoby ludzkie nie można dokonać bez rozważenia sposobu, w jaki będą wykorzystane umiejętności i talenty pracowników. Sposoby, w jakie będzie się to dokonywało, wpływają bezpośrednio na wielkość popytu pracowników.
Przykład:
Jakieś przedsiębiorstwo usprawnia swoje systemy pracy w ramach programu mającego na celu lepsze wykorzystanie pracowników. Okazuje się, że zatrudnionych jest więcej osób niż to konieczne do realizacji zadań. Końcowym skutkiem może się okazać redukcja zatrudnienia, prowadząca do zwolnień. Można wyobrazić sobie inne rozwiązanie, gdy istnieją możliwości (gdzieś wewnątrz przedsiębiorstwa) przesunięcia wszystkich lub niektórych pracowników do innych działań.
Stosowanie pracy zespołowej – małe grupki pracowników biorą na siebie odpowiedzialność za całość produkcji towarów lub usług tam, gdzie w przeszłości poszczególne osoby specjalizowały się na niewielkich odcinkach procesu produkcji. Wpływa to na wymagany poziom umiejętności pracowników, jako że w celu przeprowadzenia tego procesu muszą oni podołać realizacji szerszego zasięgu zadań w zespole. Ten typ wykorzystania zasobów ludzkich łączy się z podejściem jakościowym i przekazanie odpowiedzialności przez kontrolerów i kierowników średniego szczebla zespołom, które w rzeczywistości wykonują pracę.
W 1947 roku Taylor (twórca naukowego zarządzania) zaczął badać zadania, jakie podejmowane były przez pracowników, żeby ustalić, jak można wyeliminować marnotrawstwo czasu oraz lepiej wykorzystać ludzkie wysiłki i techniki pracy. Jego metoda polegała na obserwacji pracowników zaangażowanych w wykonywanie zadań oraz na dokumentowaniu i analizowaniu ich posunięć. W efekcie, zaproponował on strategie działania mające na celu usprawnienie technik wykorzystania czasu pracy. Wprowadził również szkolenia i bodźce, których celem było zwiększenie wydajności. Taka metoda sprzyjała interesom kierownictwa, a była szkodliwa zaś dla interesów pracowników.
„Dobrze za pierwszym razem” (right first time) – pojęcie użyte w odniesieniu do redagowania tekstu i poprawiania błędów przez sekretarki w pewnej firmie (kazus opisany w książce).
Podaż zasobów ludzkich:
Oszacowanie podaży siły roboczej dokonywane jest przez odniesienie się do potrzebnej liczby pracowników, wynikającej z obliczenia popytu na nią. Podejście do podaży zasobów ludzkich uwzględnia podaż wewnętrzna i zewnętrzna.
Podaż wewnętrzna:
Mając na myśli termin podaży wewnętrznej, myślimy o pracownikach zatrudnionych już w organizacji.
Pierwszym posunięciem jest sprawozdanie uwzględniające kluczowe cechy podaży wewnętrznej, czyli:
a) wiek
b) szczebel służbowy
c) kwalifikacje
d) doświadczenie
e) umiejętności
Zanim podejmie się powyższe działania, powinno się mieć na uwadze podjęte przez organizację decyzje dotyczące wzrostu lub ograniczenia działalności.
Jak myśli się o zmniejszeniu wielkości przedsiębiorstwa, można rozważyć odesłanie na wcześniejszą emeryturę pracowników mających powyżej 50 lat. W związku z tym konieczne jest nakreślenie profilu personelu według wielu i szczebla służbowego. Może się okazać, że takie osoby zajmują w większości stanowiska kierownicze, a zwolnienie takich pracowników może negatywnie odbić się na organizacji, bo straci ona doświadczonych pracowników (w takiej sytuacji należy ponownie przemyśleć, czy będzie się odsyłało osoby w wieku 50 lat na wcześniejszą emeryturę).
Jeżeli warunki wskazują na to, że potrzebny jest wzrost podaży kierowników pochodzących z wnętrza organizacji, wtedy organizacja musi zwrócić uwagę na „planowanie sukcesji” (jest to poszerzenie wiedzy i doświadczenia kandydata na kierownicze stanowisko oraz szkolenie związane z umiejętnościami na poziomie technicznym i poziomie stosunków międzyludzkich).
Należy jednak zwrócić uwagę, by panowała równość ocen różnych kierowników. Świadome lub nieświadome uprzedzenia żywione przez kierownika mogą doprowadzić do sytuacji, gdzie pewne grupy będą dyskryminowane (np. ze względu na płeć).
Tradycyjnie ruch ku górze był cechą rozwoju kariery (podejście linearne). Kiedy w organizacji zmniejsza się liczba stanowisk kierowniczych, maleje możliwość przesuwania się ku górze i zaczyna się rozważać przesuwanie się w bok (przesunięcia na różne miejsca pracy w grupie na tym samym poziomie). Może to doprowadzić do większej wszechstronności pracowników, ponieważ opanowują oni nowe umiejętności.
Drabina kariery ustępuje strukturom kariery, w których cechą rozwoju pracownika w ramach organizacji coraz bardziej stają się przesunięcia w bok, a czasami nawet w dół.
Organizacja może rozważać zmniejszenie wewnętrznej podaży siły roboczej z powodu zmniejszonego popytu na usługi wszystkich obecnie zatrudnionych osób (np. wprowadzono nowe technologie, które nie wymagają aż tylu zatrudnionych pracowników). Nie zawsze można liczyć na naturalne ubytki w liczbie pracowników, dlatego też opracowuje się program redukcji. Dla kierownictwa równie ważną sprawą jest kontrola odpływu z organizacji osób z określonymi umiejętnościami, doświadczeniem i wiedzą. Raczej nie powinni o t...
politycznie