chron_swoje_nerwy_rzecz_o_tym_jak_wspolpracowac_z_palantami_wydanie_ii_palan2.pdf

IDŹ DO:

CHROŃ SWOJE NERWY.

RZECZ O TYM,

JAK WSPÓŁPRACOWAĆ

Z PALANTAMI. WYDANIE II

Autor: Ken Lloyd

Tłumaczenie: Wojciech Sztukowski

ISBN: 978-83-246-2240-5

Tytuł oryginału: Jerks at Work: How to Deal

With People Problems and Problem People

Format: A5, stron: 272



Spis treści

Przykładowy rozdział



KATALOG KSIĄŻEK:



Katalog online

Zamów drukowany

katalog



CENNIK I INFORMACJE:

Przetrwaj i rządź!

• Co zrobić, kiedy szef-palant, współpracownik-palant lub podwładny-palant zamiast

pomagać, dobija Cię na każdym kroku?

• Jak rozwiązywać sztuczne problemy stwarzane przez innych?

• Co zrobić, gdy pracodawca posuwa się o krok za daleko?

• Jak się nie dać i pokazać im wszystkim?

• AAAAbsolutny hit księgarni Onepress na polskim rynku!

• AAArcyciekawa, inspirująca i dowcipna!

• AAktualna i odkrywcza!

Współpraca oznacza dwie litery: MY — brzmi prawda wyznawana w jednym z największych

œwiatowych koncernów motoryzacyjnych. Co jednak w sytuacji, kiedy współpraca z Twoimi

kolegami lub szefem oznacza pasmo upokorzeń, zszargane nerwy albo uczestnictwo w wojnie

biurowej? Czy koniecznie musisz przystosować się do stada palantów i przyjąć ustalane przez

nich idiotyczne zasady? A może podejmiesz wyzwanie i dasz radę wybić się ponad ten tłum

kretynów? Nie masz wpływu na to, z kim przestajesz, dlatego zacznij wpływać na to, co czytasz!

Drugie wydanie bestsellera Chroń swoje nerwy. Rzecz o tym, jak współpracować z palantami

w sposób lekki, dowcipny — i przede wszystkim skuteczny — pomoże Ci rozwiązać problemy

pojawiające się w Twojej pracy. Razem stawicie czoła powszechnej niesprawiedliwoœci, fatalnej

współpracy w zespole, pokrętnemu formułowaniu informacji zwrotnych, bezcelowym zebraniom,

zagmatwanemu procesowi podejmowania decyzji i wyniszczającej atmosferze w firmie.

W książce tej, będącej zbiorem odpowiedzi na prawdziwe pytania czytelników, wzbogaconej

przy tym zabawnymi rysunkami rodzimego grafika — Jana Filipiaka, autor, Ken Lloyd

gruntownie analizuje problemy powodowane przez palantów, z którymi pracujesz, i podaje

gotowe rozwiązania dotyczące:

• błędów popełnianych przez nowych kierowników i przełożonych;

• nieporadnych kierowników, współpracowników i podwładnych;

• odpornoœci na zmiany;

• dezinformacji i braku komunikacji;

• stagnacji;

• eskalacji skarg i konfliktów;

• „przyjaciół”, którym lepiej nie ufać;

• niesprawiedliwego wynagradzania;

• nieskutecznych szkoleń, zachęt i planów motywacyjnych;

• problemów rodzinnych w firmach prowadzonych przez rodziny.



Zamów informacje

o nowościach

Zamów cennik



CZYTELNIA:



Fragmenty książek

online

Do koszyka

Do przechowalni

Nowość

Promocja

Onepress.pl Helion SA

ul. Kościuszki 1c

44-100 Gliwice

tel. (32) 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.pl

redakcja: redakcjawww@onepress.pl

informacje: o księgarni onepress.pl

Spis treci

Wprowadzenie

1. Problemy z potencjalnymi pracodawcami

2. Nowy pracownik

3. Menederowie, którym po prostu nie wychodzi

4. Wspópracownicy, którym po prostu nie wychodzi

5. Podwadni, którym po prostu nie wychodzi

6. Ze kierownictwo i brak kierownictwa

7. Kto tu kieruje?

109

8. Sprawiedliwo

125

9. Dezinformacja zwrotna

135

10. Z takimi przyjaciómi...

149

11. Zgoda i konflikt

163

12. Skargi, skargi, skargi

179

13. Pewne sposoby na niepewno

187

14. Nie moemy si ju spotyka...

199

15. Szkolenia, które si (nie) sprawdzaj

211

16. Pienidze, sens i zachty

223

17. Wszystko zostaje w rodzinie

233

18. Sekretariatów bdy i tajemnice

243

19. Wpyw rodowiska

253

Podsumowanie

269

Skorowidz

271

Ze kierownictwo

i brak kierownictwa

Obecnie efektywne zarzdzanie polega w znacznej mierze na do-

stpnoci i elastycznoci. Kierownikom wszystkich poziomów zale-

ca si prowadzenie polityki otwartych drzwi — powszechnie uwaa

si równie, e liderzy, którzy dobrze radz sobie z dwukierunkow

komunikacj z pracownikami, s w stanie osiga znacznie wysze

poziomy satysfakcji, zaangaowania, lojalnoci oraz produktywno-

ci. W istocie jednym z najczciej zachwalanych zachowa kierow-

niczych jest „zarzdzanie przez spacerowanie”.

Jednoczenie nadal tu i ówdzie pojawiaj si kierownicy, którzy

za swojego mentora zdaj si uwaa Davida Copperfielda, poniewa

doskonale radz sobie ze znikaniem. A gdy znikaj menederowie,

pojawiaj si powane problemy, takie jak niezadowolenie, nieufno,

dezorientacja, niech, bdy — lista wydaje si nieskoczona...

Koncepcja bycia kierownikiem, którego nie ma, nie musi wiza

si z fizyczn nieobecnoci. Jest wielu, którzy przychodz do pracy,

ale z punktu widzenia interesantów i z perspektywy procesów za-

chodzcych w firmie równie dobrze mogliby przebywa na Marsie.

Jeeli ju uda si ich zapa, nie zadaj sobie trudu, aby wysucha

pracowników lub udzieli im jakichkolwiek znaczcych odpowiedzi.

Nieobecni kierownicy przegapiaj niezliczone okazje — zwasz-

cza jeli chodzi o tworzenie produktywnego zespou podwadnych,

utrzymywanie motywacji pracowników, rozwijanie ich umiejtno-

ci, nadzorowanie postpów czy wreszcie osiganie wyznaczonych

C HRO SWOJE NERWY

celów. Za to s skuteczni w jednym, kluczowym obszarze: cakiem

dobrze idzie im przekonywanie pracowników, e ich szefowie s pa-

lantami.

W takich sytuacjach mona wdroy wiele strategii, zwaszcza

majcych na celu pokazanie nieobecnym kierownikom, e jako me-

nederowie wykazuj si skandalicznym niedbalstwem.

A daje mi wreszcie spokój...

Dostaj najgorsze zadania. S skrajnie uciliwe i nudne, a take nie

daj mi okazji do rozwoju. Gdy omawiam t spraw z kierownikiem,

spawia mnie. Ignoruje moje uwagi i mówi, e stara si dopasowa

zadania do umiejtnoci pracowników. Jak powinnam si zachowa

w takiej sytuacji?

A.F.

Okazywane przez kierowników lekcewaenie nigdy nie jest do-

brym znakiem. Zwracasz si do kierownika z powanym pytaniem,

a on odpowiada ci frazesami.

Najpierw jednak powinna przyjrze si sobie i zastanowi si,

czy moesz by przyczyn problemu. Czy np. opanowaa umiejt-

noci niezbdne do wykonywania zada, na których Ci zaley? Czy

moe jest tak, e Twoje zadania s wystarczajco ambitne, ale wyko-

nywaa je tyle razy, e zdya si nimi znudzi?

Jeeli naprawd s Ci przydzielane zadania, których masz dosy,

i naprawd wierzysz, e posiadasz umiejtnoci i kwalifikacje pozwa-

lajce na wykonywanie bardziej ambitnej pracy, powinna jeszcze

raz spotka si z kierownikiem. Nie staraj si wyrazi niezadowole-

nia z konkretnego zadania — zapytaj go raczej, co waciwie powin-

na zrobi, eby otrzyma innego rodzaju przydzia. Nastpnym

krokiem, jaki naley podj, jest posuchanie jego rady i poinformo-

wanie go o tym.

Jeeli nadal bdzie Ci przydziela mao znaczce zadania i cz-

stowa frazesami, by moe powinna zastanowi si nad poszuki-

waniem stanowiska, na którym zadania bd naprawd odpowiada

Twoim umiejtnociom.

Z E KIEROWNICTWO I BRAK KIEROWNICTWA

Nie dzikuj

Zdecydowanie uratowaem mojego kierownika za pi dwunasta, gdy

mia odda pewien pilny projekt. W zamian nie usyszaem nawet

„dzikuj”. Jestem zdenerwowany, ale nie jestem pewien, czy powi-

nienem mu cokolwiek powiedzie. Co sugerujesz?

W.T.

Po pierwsze, chciabym zasugerowa Twojemu kierownikowi, aby

zapisa si na kurs zarzdzania dla tpaków bd kurs dobrych ma-

nier dla tpaków. Naprawd niewiele moe usprawiedliwi to, e nie

podzikowa Ci za wykonan prac. Moe twierdzi, e jest przepra-

cowany, przemczony lub przeciony, ale tak naprawd moe cho-

dzi o to, e kierowanie ludmi troch go przeroso.

Zanim podejmiesz jakie dziaania, musisz upewni si, e Twój

pryncypa wie, i wycigne go z kopotów. Jeeli ma co do tego ja-

kiekolwiek wtpliwoci, brak podzikowa moe wiadczy co naj-

wyej o niewiedzy.

Jeeli jest oczywiste, e to Ty go uratowae, powiniene zada so-

bie pytanie, czy brak wyrazów uznania jest typowy dla jego stylu za-

rzdzania. Czy jest kierownikiem, który nigdy nie wymienia sów

„dzikuj” i „Ci” w jednym zdaniu, czy te zazwyczaj chwali pra-

cowników, gdy naley im si podzikowanie?

Tak czy inaczej, powiniene omówi z nim t spraw. Nie mów

mu jednak, e Twoje uczucia zostay zranione — uzyskasz lepszy

efekt, gdy zapytasz go, czy z t robot, któr wykonae dla niego za

pi dwunasta, wszystko byo w porzdku. Nawet jeli jest bezmyl-

nym menederem, przynajmniej otrzymasz troch pozytywnych in-

formacji zwrotnych dotyczcych rezultatów Twoich stara. A jeli

podlegasz owieconemu kierownikowi, który przez przypadek za-

pomnia odda Ci honory, wykorzysta okazj, by Ci przeprosi

i podzikowa.

Istnieje wiele aspektów pracy, za które zwykle nikt nikomu nie

dzikuje, jednak uratowanie kierownika przed nieuchronn klsk

nie powinno by jednym z nich.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: