PRZEGLĄD- Działanie podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia ustalonych celów
KONTROLA , INSPEKCJA - Ocenianie zgodności przez obserwację i orzecznictwo w połączeniu – odpowiednio – z pomiarami, przeprowadzaniem badań lub stosowaniem sprawdzianów
BADANIE - Określenie jednej, lub więcej, właściwości zgodnie z procedurą
WERYFIKACJA - Przedstawienie, przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wyspecyfikowane wymagania
DOWÓD OBIEKTYWNY - Dane potwierdzające istnienie lub prawdziwość czegoś
WALIDACJA - Potwierdzenie, przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały spełnione wymagania dotyczące konkretnego zamierzonego użycia lub zastosowania
KRYTERIA AUDITU Zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako odniesienie
EKSPERT TECHNICZNY Osoba, która dysponuje określoną wiedzą lub umiejętnościami specjalistycznymi w odniesieniu do przedmiotu auditu
AUDIT Systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z auditu oraz jego oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów auditu
PLANOWANIE JAKOŚCI Część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy operacyjne i związane z nimi zasoby niezbędne do osiągania celów dotyczących jakości STEROWANIE JAKOŚCIĄ Część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości
SKUTECZNOŚĆ Stopień w jakim zaplanowane działania są zrealizowane i planowane wyniki osiągnięte ZAPEWNIENIE JAKOŚCI część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione
CIĄGŁE DOSKONALENIE Powtarzające się działanie mające na celu zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań
DOSKONALENIE JAKOŚCI Część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości
EFEKTYWNOŚĆ Relacja między osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami
WADA Niespełnienie wymagania
DZIAŁANIE ZAPOBIEGAWCZE Działanie w celu wyeliminowania przyczyny potencjalnej niezgodności lub innej potencjalnej sytuacji niepożądanej
DZIAŁANIA KORYGUJĄCE Działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej niezgodności lub innej niepożądanej sytuacji
NIEZGODNOŚĆ Niespełnienie wymagania
KOREKCJA Działanie w celu wyeliminowania wykrytej niezgodności
PRZERÓBKA Działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go zgodnym z wymaganiami
NAPRAWA Działanie wobec wyrobu niezgodnego, aby uczynić go możliwym do przyjęcia do zamierzonego użycia
PRZEKLASYFIKOWANIE Zmiana klasy wyrobu niezgodnego w celu uczynienia go zgodnym z wymaganiami różniącymi się od wymagań ustalonych początkowo
ZGODA NA ODSTĘPSTWO Pozwolenie na odstąpienie od pierwotnie wyspecyfikowanych wymagań, dotyczące wyrobu,
wydane przed jego realizacją
ZWOLNIENIE pozwolenie na wykorzystanie lub zwolnienie wyrobu, który nie spełnia wyspecyfikowanych wymagań
LIKWIDOWANIE Działanie wobec wyrobu niezgodnego w celu
uniemożliwienia jego pierwotnie zamierzonego użycia
ZGODNOŚĆ Spełnienie wyspecyfikowanych
wymagań (norma lub inny dokument odniesienia) Wymagania mogą odnosić się do: - wyrobu, - systemu zarządzania, - personelu
Weryfikacja to porównanie danych wejściowych i wyjściowych
Walidacja to porównanie opinii klienta i jego potrzeb
Demand Floow Technology (DFT) DFT Business Strategy – szybkość odpowiedzi klientowi
DFT Objectives – mieć zdolność produkować co i kiedy klient chce, najwyższa jakość, najniższe koszty
DFT Quality Assurance - Total Quality Check (TQC), walidacja popzredniego etapu procesu, zadowolenie z pracy, weryfikacja, test jakościowy własnej pracy
Strategiczna karta wyników zawiera cele i mierniki do nich. Może być rozpatrywana z perspektywy: procesów, finansowania, rozwoju i klienta
PLANOWANIE JAKOŚCI 1. Planowanie Dane wejściowe: - głos klienta; -biznesplan; - strategia marketingowa; - analiza wiarygodności wyrobu; - dane benchmarkingowe
Dane wyjściowe: -cele projektu; - wstępne koszty materiałów; - wst lista parametrów; - wsparcie kady zarządzającej 2,Projektowanie i rozwój wyrobu Dane wejściowe:- DFMEA; - Projekt produkcji i montażu •Budowa prototypu •Dokumentacja techniczna dane wyjściowe: Wymagania dot. Wyposażenia •Plan kontroli prototypu •Wymagania dot. n. Pomiarowych •Charakterystyki wyr. I procesów 3. Projektowanie procesu Dane wejściowe: Wymagania dot. Wyposażenia •Plan kontroli prototypu •Wymagania dot. n. Pomiarowych •Charakterystyki wyr. I procesów dane wyjściowe: •Instrukcje pakowania •Przegląd SJ wyrobu i procesu •Schemat przeb. procesu (Flow Chart) •Układ planu warsztatowego (Layout) 4. Walidacja procesu i wyrobu: dane wejściowe•Instrukcje pakowania •Przegląd SJ wyrobu i procesu•Schemat przeb. procesu (Flow Chart)•Układ planu warsztatowego (Layout) dane wyjściowe •Produkcja próbna •Ocena systemów pomiarowych •Wstępna analiza zdolności procesu •Zatwierdzenie części do produkcji 5. Produkcja dane wejściowe:•Produkcja próbna •Ocena systemów pomiarowych•Wstępna analiza zdolności procesu•Zatwierdzenie części do produkcji dane wyjściowe• Redukcja odchyleń •Satysfakcja klienta Dostawa i serwis
ANALIZA INFORMACJI I DZIAŁANIA KORYGUJĄCE dane wejściowe:Produkcja •Dostawa i serwis •Analiza zdolności procesu •Zatwierdzenie części do produkcji dane wyjściowe Satysfakcja klientów •Ocena skuteczności systemów pom. •Ocena skuteczności syst. zarządz. •Redukcja odchyleń (przyczyny).
SKŁADNIKI PLANU OPERACYJNEGO: CEL-TERMIN REALIZACJI-OSOBA ODPOWIEDZIALNA 7.1. Planowanie realizacji wyrobu Planowanie obejmuje: a) cele i wymagania dotyczące jakości wyrobu, b) potrzeby dotyczące ustanowienia procesów, dokumentów i zapewnienia zasobów, c) weryfikację, walidację, monitorowanie, kontrolęi badania wyrobu oraz kryteria przyjęcia, d) zapisy potwierdzające, że procesy i wyrób będący ich wynikiem spełniają wymagania. Metody planowania: • Wg listy zamówień • Wg stanów magazynowych • Wg realizacji w poprzednim okresie • Wykorzystanie zdolności produkcyjnych 7.3. Projektowanie i rozwój 7.3.1. Planowanie projektowania i rozwoju Podczas planowania należy określić: a) etapy projektowania i rozwoju, b) przegląd, weryfikację i walidację odpowiednie do każdego etapu, c) odpowiedzialność i uprawnienia. Plan należy aktualizować w miarę postępu prac.
DOM JAKOŚCI Aktywna komunikacja w zespołach wielofunkcyjnych� Powiązania między wymogami klienta a właściwościami projektowymi proponowanymi przez inżynierów� Wskazywanie na punkty zapalne� Możliwość optymalizacji całościowej produktu Wpływ zastosowania domu jakości na jakość wyrobu Koszt projektowania niższy o ponad 60% -Skrócenie cyklu projektowania o 22% -Wyższa końcowa jakość produktu dostarczonego do klienta
RYZYKO W PROCESIE PLANOWANIA Poziom operacyjny przekazywanie informacji o poziomie ryzyka oraz o pojawiających się zakłóceniach i zagrożeniach, •postępowanie z ryzykiem zgodnie ze scenariuszem, Poziom taktyczny• wdrożenie strategii zarządzania ryzykiem •zarządzanie ryzykiem, którego nie można wyeliminować, •opracowanie scenariuszy zachowania wobec ryzyka, •monitoring poziomu ryzyka we wszystkich obszarach jego występowania Poziom strategiczny •włączenie procesu zarządzania ryzykiem w budowę strategii organizacji, •wybór strategii zarządzania ryzykiem, •wybór scenariusza zachowania wobec ryzyka,
NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM: FME(C)A- Analiza (krytyczności) przyczyn i skutków wad, HACCP – analiza zagrożeń i krytycznych punktów kontroli FTA – analiza drzewa błędów HAZOP – analiza zagrożeń operacyjnych PHA – wstępna analiza zagrożeń RRF – ranking i filtracja zagrożeń
ETAPY ROZWOJU PRODUKTU • Etap wymagań zawiera wymagania i oczekiwania klientów oraz aspekty stadium produkcji. Wymagania dla wyższych poziomów produktu powinny zostać zebrane, zrozumiane, ocenione i przeniesione do ogólnych wymagań produktu. • Etap koncepcji oznacza, że powinna zostać wygenerowana relatywnie duża liczba różnych koncepcji będących w stanie zadowolić klienta, następnie jedna z nich, po koniecznym udoskonaleniu powinna zostać wybrana. Jest to etap kreatywny. • Etap udoskonalenia sprowadza się do ulepszenia wybranej koncepcji drogą systematycznych metodologii takich jak analizy wiarygodności,
projektów eksperymentów oraz silnych projektów metodologicznych. NARZĘDZIA UMOŻLIWIJĄCE ZROZUMIENIE WYMAGAŃ RYNKU – Focus groups, gdzie klienci mogą opisać i przedyskutować
problemy związane z produktem – Wizyty projektantów w miejscu pracy klientów pomagające zrozumieć ich potrzeby – Ankiety wśród klientów – Zaproszenie klientów do użycia prototypowych produktów – Zaangażowanie klientów w pracę projektantów – QFD, Quality Function Deployment (tzw. Dom Jakości)
KONCEPCJE PRODUKTU • Zazwyczaj rozwiązanie spełniające wymagania można uznać za satysfakcjonujące, aczkolwiek pierwsze znalezione rozwiązanie problemu jest rzadko najlepszym, z tego powodu nie należy zaprzestać poszukiwań lecz powinno się stworzyć kilka koncepcji jego rozwiązania. • Generowanie koncepcji jest procesem kreatywnym, gdzie burze mózgów i innej innowacyjne metody mogą stwarzać nowe rozwiązania. • Może nam w Metoda stworzona przez Stuarta Pugh’a (Pugh Concept Selection). Polega ona na wybraniu rozwiązania najlepiej łączącego cechy innych dostępnych. Istotnym aspektem tej metody jest wybranie nie tylko najlepszego rozwiązania ale i stopniowe wprowadzanie ulepszeń poprzez uzupełnienie wybranego pomysłu rozwiązaniami stosowanymi w pomysłach odrzuconych. PROCES ROZWOJU PRODUKTU Kansei Engineering • 1 krok to definicja produktu, elementy projektu są klasyfikowane i przyporządkowywane do odpowiednich kategorii – 2 krok to ocena postrzegania klienta, trzeba zdefiniować oczekiwania i pragnienia przyszłych użytkowników i wyrazić je w „słowach kansei” – 3 krok„Słowa kansei” są ustawiane wg skali aby uczynić postrzeganie klientów mierzalnym. Subiektywne odczucia klientów będą użytecznymi danymi w następnym kroku 4 krok dane z punktu trzeciego są analizowane za pomocą metod statystycznych aby ustalić udział każdego z elementów projektu w postrzeganiu klientów Słowo Kansei jest nieprzetłumaczalne, można je przedstawić jako „totalne emocje” ROZWÓJ USŁUG • Różnica pomiędzy usługą i produktem polega na tym, że usługa jest odbierana i konsumowana w tym samym czasie, a produkt jest najpierw odbierany a konsumowany później. • Usługa stwarza pewną wartość dla konsumenta. Z tego powodu usługi muszą być rozwijane równocześnie z produktami. MODELE ROZWOJU USŁUG model (z Edvardssona (2000 rok) opisujący proces rozwoju usług, nawiązując do niego można powiedzieć, że jest on podzielony na cztery etapy: – 1.Wygenerowanie pomysłów (np. burza mózgów) potem wycena i wybranie najlepszej koncepcji – 2 Decyzja czy wybrany pomysł pasuje do kultury i ogólnej strategii firmy –3 Jeśli pomysł został zaakceptowany, w etapie trzecim rozpoczyna się rozwój projektu – 4 Etap czwarty to wdrożenie nowej usługi do istniejącego systemu usług Trzy modele procesu rozwoju usług: 1. strategiczne dyrektywy>badania>weryfikacja>wszechstronna analiza>rozwój i testowanie> wprowadzenie 2. sformułowanie strategii>wygenerowanie pomysłu>analiza>projekt usługi i rozwinięcia procesu>testowanie>wprowadzenie 3. rozwój strategii biznesowej>rozwinięcie strategii usług>wygenerowanie pomysłu>rozwój i wycena koncepcji>analiza biznesowa>projekt i wycena usługi>testowanie rynkowe>wprowadzenie
WYKRESY KONTROLNE- Jest to ważne i użyteczne narzędzie wykorzystywane w Statystycznej Kontroli Procesu (ang. SPC) do szukania wyznaczalnych przyczyn odchyleń oraz do nadzoru procesu. Wykresy kontrolne przedstawiają wyniki naszych badań w postaci graficznej – zebrane obserwacje procesów w określonym odstępie czasowym poddane analizie matematycznej tworzą, wskaźniki jakości procesu, które po połączeniu tworzą wykres.
Dzięki wykresom kontrolnym możemy kontrolować proces poprzez wyznaczenie wskaźnika jakości procesu, wg.
którego badamy czy nowopowstały wyrób spełnia wymagania jakościowe. Dodatkowo wykresy te pozwalają
na znajdowanie przyczyn ewentualnych zaburzeń procesów oraz wnikliwą ocenę sprawności procesu/ zastosowanych rozwiązań.Wymagania stawianewykresom kontrolnym. Wykresy kontrolne powinny- 1 szybko wskazywać kiedy pojawi się systematyczna zmiana w procesie i tym samym przyczyniać się do identyfikacji przyczyn tej zmiany - 2 pokazywać, czy proces jest przewidywalny (np. Przez statystyczną kontrolę)
- 3 być łatwy w tworzeniu i odczycie - 4 fałszywy alarm powinien być rzadkością, tzn. Ryzyko musi być małe by wykreślony punkt był poza limitem kontrolnym gdy zajdzie błąd systematyczny - 5 funkcjonować jak pokwitowanie zarówno dla producenta jak i klienta udowadniając, że proces był stabilny podczas produkcji – 6 pokazywać, że wprowadzone usprawnienia przyniosły rezultaty - 7 służyć jako podstawa do oceny rozproszenia procesu -8 motywować i zwracać uwagę na zmiany w procesie i jakości wyrobów - 9 dostarczać informacji do usprawnień dla przyszłych działań - 10 wykres powinien pozwalać na oszacowanie czasu i typu zmiany by ułatwić identyfikację przyczyn zmiany Podczas oceny zadowolenia klienta należy (wg IQNet) zapewnić: • ciągłość pomiaru zadowolenia klienta, • sformalizowanie procesu pomiaru i oceny, • odpowiedni dobór metodyki postępowania, • rzetelność i reprezentatywność uzyskiwanych informacji Należy także pamiętać, że: • każda organizacja ma kilka rodzajów klientów, którzy mają różne wymagania, • ocena powinna obejmować zarówno klientów zewnętrznych jak i wewnętrznych, • skargi i reklamacje nie mogą być jedynym miernikiem zadowolenia klienta, • ocena dokonywana przez klienta ma charakter subiektywny (reakcja natychmiastowa lub przemyślana) i ostateczny. 8.2.2. Audit wewnętrzny Należy je przeprowadzać zgodnie z planem, w celu określenia, czy SZJ jest: • zgodny z zaplanowanymi ustaleniami, • zgodny z wymaganiami normy,• zgodny z własnymi wymaganiami SZJ, • skutecznie wdrożony i utrzymywany. Należy określić kryteria, zakres, częstość i metody auditu. Dobór auditorów powinien zapewnić obiektywność i bezstronność procesu auditu. W udokumentowanej procedurze należy określić odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów. Kierownictwo auditowanego obszaru odpowiada za podejmowanie, realizację i ocenę skuteczności działań podejmowanych w wyniku wykrytych niezgodności.
8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym Identyfikacja i nadzór nad wyrobem niezgodnym mają zapobiec jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie. Ważne jest zdefiniowanie pojęcia „wyrób niezgodny z wymaganiami” w odniesieniu do prowadzonej działalności (Np. w Wydziałowym Systemie Jakości Kształcenia zaproponowano aby „wyrobem niezgodnym” były tzw. przedmioty progowe) Metody postępowania z takim wyrobem należy
określić w udokumentowanej procedurze. W odniesieniu do wyrobu niezgodnego można: a) podjąć działania eliminujące wykryte niezgodności, b) dopuścić jego zwolnienie przez uprawnioną osobę i klienta w ramach
odstępstwa, c) podjąć działania uniemożliwiające jego użycie lub zastosowanie. Przebieg postępowania z wyrobem niezgodnym powinien być dokumentowany. Jeżeli wyrób był naprawiany, należy poddać go ponownej weryfikacji.
Jeżeli wyrób niezgodny z wymaganiami został wykryty po dostawie lub w trakcie użytkowania, należy podjąć działania w odniesieniu do skutków lub potencjalnych skutków niezgodności. 8.4. Analiza danych ANALIZA DANYCH – powinna dostarczyć informacji dotyczących: -zadowolenia klienta - zgodności z wymaganiami dotyczącymi wyrobu - właściwości i trendów procesów i wyrobów, łącznie z możliwościami prowadzenia działań
Zapobiegawczych 8.5.1. Działania korygujące Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu -określenia wymagań dotyczących - przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta),- ustalenia przyczyn niezgodności,
- oceny potrzeby działań zapewniających, że niezgodności nie wystąpią ponownie, - ustalenia i wdrażania niezbędnych działań, - zapisów wyników podjętych działań,- przeglądu podjętych działań korygujących.
8.5.2. Działania zapobiegawcze Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu -określenia wymagań dotyczących - określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, - oceny potrzeby działań zapobiegawczych
wystąpieniu niezgodności, - ustalania i wdrażania niezbędnych działań, - zapisów wyników podjętych działań,
- przeglądu podjętych działań zapobiegawczych. Powiązanie między systemami zarządzania jakością a modelami doskonałości Podejście do systemów zarządzania jakością wg ISO 9001 i organizacyjnych modelów doskonałości oparto na wspólnych zasadach. Jedno i drugie podejście: • Pozwala organizacji na zidentyfikowanie jej mocnych i słabych stron • Zawiera postanowienia dotyczące oceny w stosunku do modeli ogólnych • Dostarcza podstaw do ciągłego doskonalenia • Zawiera postanowienia dotyczące zewnętrznego uznawania Niezgodności to niespełnienie wyspecyfikowanych wymagań • Normy PN-ISO 9001:2001 • Księgi jakości • Procedur • Instrukcji • Kontraktu / umowy • Innych przyjętych regulacji i ustaleń (np. materiały reklamowe, strony www. itp..)
KATEGORIE NIEZGODNOŚCI Przypadkowe Odizolowany przypadek – jednostkowe niespełnienie wymagań Przykłady niezgodności przypadkowych • jeden pomiar nie zapisany • brak jednego statusu kontroli i badań wyrobu gotowego • jeden z przyrządów pomiarowych nie posiada statusu • brak jednego rysunku • jednostkowy przypadek Systematyczne Niespełnienie wymagań normy ISO 9001, wady systemu Przykłady niezgodności systematycznych • nie wdrożony jeden z wymaganych elementów normy ISO 9001, np.brak polityki jakości (p.5.3)
• nie prowadzenie wymaganych zapisów • nieprzestrzeganie uregulowań zawartych w procedurze
• część wyposażenia pomiarowego nie jest wzorcowana • nieprzestrzeganie ustaleń dotyczących kontroli
Wyrobu ZADANIA AUDYTORA Auditor nie może: •wyciągać uogólnionych wniosków na podstawie pojedynczych przypadków •wnosić dodatkowych osobistych lub domniemanych wymagań
Jako niezgodność można potraktować tylko to co rzeczywiście zostało stwierdzone, co jest poparte obiektywnymi dowodami Znaczenie niezgodności oraz jej skutków należy wyjaśnić: •na miejscu badania, •podczas spotkania zamykającego ...
flipsik