Alan Loy McGinnis - Sztuka Motywacji.rtf

                                Alan Loy McGinnis

                   SZTUKA    MOTYWACJI

                             czyli:
                       jak wydobyć z ludzi
                   to, co w nich najlepsze

DEDYKACJA

Książka ta mówi, co robić, żeby innym ludziom lepiej się wiodło. Dedykuję ją człowiekowi,który nie potrzebuje jej czytać-panu WilliamowiB. Carruthowi.

              Gdy pewnego upalnego poranka we wrześniu 1949 roku do szkoły we Friendswood przyjechał William Carruth, z pewnością oszołomił go widok grupy zaniedbanych dzieciaków. W małym budynku szkolnym mieściły się wszystkie klasy i biblioteka licząca niecałe 200 tytułów. Uczniów było tak mało, że nauczyciel miał spory zakres obowiązków: historię, geografię, przysposobienie obywatelskie i język angielski.

              Pan Carruth, podobnie jak wielu innych mężczyzn, wrócił z wojny i pragnął nadrobić stracony czas. Dokładnie wiedział, kim chce być: nauczycielem. Wiedział również, że będzie musiał wrócić do college'u i że swoją pierwszą lekcję poprowadzi w wieku 33 lat. Z pewnością nie miał złudzeń, że kiedykolwiek zbije fortunę pracując w tym niewielkim teksańskim miasteczku. Ale gdy stanął przed nami, widzieliśmy, że chce pracować i to poważnie. Jednocześnie miał w oczach figlarny błysk, przez co trudno nam było do końca go rozszyfrować. Być może między innymi na tym polegał jego urok: jego osobowość i przeszłość zawsze były owiane mgiełką tajemnicy i to nas w nim pociągało. Może chodziło o energię i entuzjazm, z jakim traktował swój zawód, a może o sposób, w jaki po lekcjach rozsiadał się z rękami założonymi na kark i wysłu­chiwał niekończących się opowieści grupki wiejskich uczniów o ich marzeniach i obawach. Tak czy owak, po miesiącu zupełnie oszalałem na jego punkcie i łaziłem za nim krok w krok. To było trzydzieści pięć lat temu, ale wciąż doskonale pamiętam tamte rozmowy i to, co wtedy czułem.

              Pan Carruth nie uczy już od dawna. Żyje w cichym zakątku Houston, gdzie, mam nadzieję, znajduje odrobinę pokrzepienia na myśl, że naj­lepsze lata swego życia poświęcił garstce dzieci.

PODZIĘKOWANIA

              Z wdzięcznością i serdecznością wspominam następujące osoby, któ­re czytały fragmenty tej książki i podsuwały cenne rady: Dale i Marlene Benecke, DavidBower, BillCarruth, wielebny Edward Danks, drDennis Denning, Thomas Edwards, Pat i Jane Henry, Don i Cherry Henricks, Robert Hughes, David Leek (w bardzo wielu wersjach i zawsze z wielką troską), Alan McGinnisjr, Kent i Sherie Nawell, dr Walter, Ray, George Rybak, Theodore Saenger, Mikę Scroggie, Nancy Smith, Mary Alice Spangler, dr Robert Swinney, Sandra Swinney oraz Wendell Will.

              Szczególnie serdecznie dziękuję Mikę'owi Somdalowi, wspaniałemu przyjacielowi i człowiekowi o znakomitym wyczuciu języka, błyskawicz­nie wyszukującemu wszelkie błędy. Wymienione dalej osoby pomogły mi w badaniach naukowych: Mary Ellen Draper, Nury Godoy, Rena Inman, Sherry Kirtley oraz Lisa Wood.

              Ale przede wszystkim jestem wdzięczny Dianie. Zabawnie jest być pisarzem, ale nigdy nie słyszałem, żeby ktoś twierdził, że zabawnie jest być żoną pisarza. Dianie udaje się zachować w tej roli wdzięk i spokój umysłu.

              Opisywane przypadki z mojej praktyki są na tyle wymieszane i zaka­muflowane, że pacjenci z pewnością nie rozpoznają w nich siebie, cho­ciaż historie ich życia nie uległy zniekształceniu.

                                                      PRZEDMOWA

              Gdy ukazała się drukiem moja pierwsza książka, zatytułowana „ Sztu­ka przyjaźni", zaczęto zwracać się do mnie z różnymi dziwnymi prośba­mi. Dzwonili szefowie różnych korporacji prosząc, żebym przyjechał i porozmawiał z ludźmi kierującymi firmą. Okazało się, że mają prob­lemy z motywacją pracowników, zwłaszcza tych młodszych. Z początku nie byłem przekonany, że specjalista od stosunków rodzinnych, który prawie nic nie wie o businessie, może mówić ludziom, jak mają zarzą­dzać przedsiębiorstwami. Ponieważ jednak większość moich badań i artykułów dotyczyła zgodnego współżycia w ogóle, zacząłem zastana­wiać się nad sposobem niesienia pomocy ludziom interesu i nad wpro­wadzaniem tych zasad w życie.

              Chociaż psychologia w znacznym stopniu określiła mechanizmy mo­tywacji, byłem pewien, że najwięcej dobrych pomysłów na inspirowanie ludzi znajdę w historii. Przebadałem wiele biografii, sięgając nawet do Aleksandra Wielkiego, żeby dowiedzieć się, w jaki sposób zdolni przy­wódcy zachęcali innych do większego wysiłku. Moje badania ujawniły, że istnieje zaledwie tuzin zasad wydobywania tego, co w nas najlepsze, i że ludzie sukcesu stosowali je na długo przed tym, zanim psychologia otrzymała swoją nazwę. Odkryłem ponadto, że chociaż o Jezusie napi­sano grube tomy, rzadko przyglądano się mu właśnie od tej strony. To dziwne, jeśli wziąć pod uwagę fakt, że był najbardziej inspirującą pos­tacią w historii.

W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka, motywa­cji", które szybko zaczęło cieszyć się sporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla wyższych urzędników w takich firmach jak IBM. Im dłużej zaś pracowałem z ludźmi zajmującymi kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiałem, że nasz zdominowany przez techni­kę świat potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak zajmować się ludź­mi, jak eliminować tarcia i zachęcać innych do samodoskonalenia.

              Później okazało się, że problem ten cieszy się większym zainteresowa­niem. Stwierdziliśmy, że większość ludzi stosuje te same techniki moty­wacji w domu. Duże zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych do zmian - gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara się wyciągnąć kogoś z depresji. I albo robi to dobrze, albo źle.

              W książce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby każdy potrafił je dobrze wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codzien­nych kontaktach z innymi ludźmi, w pewnej chwili stwierdzimy, że posuwamy się do przodu w zadziwiającym tempie. Ale ważniejsze jest to, że ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson, amerykański eseista i poeta, podstawową potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go natchnie tak, by stał się tym, kim może i pragnie być.

                                                            12 zasad

wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

1.Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2.Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3.Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4.Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5.Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

6.Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7.Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8.Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

9.Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10.Nagradzaj współpracę

11.Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

                                                                                                                  Najpotężniejszą bronią na ziemi

jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch

Psychologia inspiracji

              Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych, którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choć często nie mogą się poszczycić pięknym wyglądem ani nadzwyczajną inteligen­cją, mają jednak talent do inspirowania innych. Dzięki tej zdumiewa­jącej umiejętności odnoszą sukcesy prawie we wszystkim, co robią.

              Są też jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaż być może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu.

Źródła inspiracji

              Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy, i zastanawiać się nad źródłami inspiracji. Spo­tykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem so­bie uświadamiać, że w interesach, w polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee Iacocca - szef korporacji Forda, a potem Chryslera czy Matka Tere­sa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający się przewidzieć sposób. W dalszych rozdziałach przyjrzymy się wielu takim przywód­com i stosowanym przez nich metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi się wskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywać te metody w swych codziennych kontaktach z innymi ludźmi. Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są nie­zwykle proste. Może je opanować dosłownie każdy, jeśli tylko na­prawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę, że takie umiejętności zdobywa się bez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej pracy. Jednak przy odrobinie wytrwałości i w tej dziedzinie każdy może zostać ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu.

Siła inspiratora

              W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie inspiruje, a cała motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka? Może nauczyciela, który potrafił wydobyć z nas coś więcej i tak zaintereso­wać jakimś problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może szefa, który pracę czynił zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z siebie więcej niż można, na co dzień ocze­kiwać. Wellington stwierdził, że obecność Napoleona na polu walki równała się walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca może wywierać wpływ na ludzi.

              Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania do inwazji na Wielką Brytanię. Związek Sowiecki stał na uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki Północnej nie bardzo chciały angażować się w wojnę i więk­szość ekspertów wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu kilku tygodni załamie się pod naporem inwazji. Tylko, że w tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod uwagę pewnego sześćdziesięciopięcioletniego poli­tyka, który po wielu życiowych doświadczeniach 10 maja objął sta­nowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 1940 roku zdecydo­wało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały zachodni świat, zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego niezwykłej umiejętności rozbudzania nadziei w zre­zygnowanych i przerażonych ludziach.

              Żeby docenić siłę wpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich rodzinach, gromadzących się w salonach i słuchających dobiegającego z radioodbiornika tubalnego głosu ich premiera:

              Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością już niedługo cała furia i po­tęga wroga zwróci się przeciwko nam. Hitler wie, że albo nas złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...

              Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".

              Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitle­rowi, musimy przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by się nie uzewnętrzniło.

Tęsknota za motywacją

              Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którą może wypełnić ten, kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką skierować ku wspaniałym celom. Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą żadnej zachęty. Z taką opinią spotykamy się w wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy mówią, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji.

              Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Pro­ponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: „Ten chłopiec nie ma mo­tywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby Harry poderwie się z łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy popatrzeć, jak zdecydowanie pracowni­cy wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że nie cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno będą wymagały większego wysiłku niż praca w fabryce.

              A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniać w pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejącej już energii ku godniejszym celom. Ludzie nie cierpią bezczynności i nu­dy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich nauczyć, jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień.

O pewnej matce, która zachęcała swoje dzieci

              Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miało się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich życie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie było bieżącej wody ani prądu. W okolicy nie było szkoły. Można by pomyśleć, że perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych możliwościach rysują się raczej nieciekawie.

              Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby oto­czenie w jakikolwiek sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast rozpoczynać studia w Stanford University, ale nigdy nie stracił nadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam studiować. Ada Mae prenumerowała takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyć dziecko domową metodą Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na wyprawę do stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracać do domu".

              Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i ostatecznie została pierwszą sędziną Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych. Na uroczystość zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie siedziała wśród innych sędziów. Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich naj­bliższych, popatrzyła na nich i wtedy z jej oczu popłynęły łzy.

              Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day 0'Connor może tak wiele osiągnąć? Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło zdecydowanej kobiety z nie­wielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom książki. To jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainte­resowania miejsca.

Inspiracja nie jest manipulacją

              W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji. W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele ksią­żek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad, to kupując tę książkę straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi naginać do własnych potrzeb. Moja książka mówi o motywacji, a nie o manipulacji. Róż­nica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć.

Dlaczego każdy przedsiębiorca musi być psychologiem

              Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowa­nia ludźmi niż od ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację.

              Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szere­gowych pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach kierowniczych w 50% procentach decy­duje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska dyrek­torskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w 80% umiejętność kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania, stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.

              Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwier­dził, że nawet największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne umiejętności. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi, którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów, ponieważ nie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwają się do przodu, mimo że często nie są szczególnie wybitni, mają jedną, szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o wiele wyższą wydajność od innych. Chociaż tacy sze­fowie niekoniecznie pracują po nocach, to, gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników.

              James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiej­kolwiek specjalności funkcjonalnej. Innymi słowy, ktoś o rzeczywis­tych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz charytatywny zatrudnił Charlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium stalowego, ten w szybkim czasie został pierwszym człowiekiem w historii zarabiają­cym milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali wiedzą więcej niż ja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować innych ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".

              Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam dyktować warunki finansowe.

Budowanie morale

              Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera na drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z któ­rymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze coś innego. Tym silnie od­działującym elementem jest grupa.

              Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa kry­tycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne pole negatywne. I jeżeli przywódca nie umie rozładowywać tego rodzaju wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

              Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.

              Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią two­rzyć odpowiednią atmosferę: dopuszczaj w grupie pewną dozę kon­fliktu. Gdy pojawiają się negatywne oddziaływania, nie wpadaj w pa­nikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich przygo­towuj. Problemy moralne rzadko, kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W następnych rozdziałach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.

              Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym zespół.

              Zasada działa następująco:, ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą inspirowani, w czasie, gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie sam. Zatem gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.

              Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjaz­mie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, musieliby nieprzerwa­nie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystu­je dynamikę grupy. W...