Zacznę od podstawowych pojęć, czyli „co to jest ?” polityka i plan jakości, a następnie w sposób najbardziej przystępny tj. na przykładzie wyjaśnię proces ich tworzenia.

Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Generalnie sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobożnych obietnic, ale nie polecam aż takiego poziomu sceptycyzmu. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma sens.

Plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie można nazwać swoistymi planami jakości.

Przykład:

Przedsiębiorstwo Robót Komunikacyjnych w Krakowie Spółka Akcyjna deklaruje swoją Politykę Jakości oparta na najważniejszym dla nas kryterium jakim jest zadowolenie naszego Klienta i zaufanie do świadczonych przez nas usług. Odpowiednia baza w postaci wysokokwalifikowanej kadry inżynieryjno-technicznej nowoczesnego wyposażenia sprzętowego zapewnia  wysoką  jakość  realizowanych  usług z zakresu budownictwa .

Celem nadrzędnym naszej Polityki Jakości jest :

·                      wysoka jakość i terminowość świadczonych usług odpowiadających wymaganiom klientów;

·                      stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników stosownie do rosnących wymagań jakościowych;

·                      bieżąca analiza potrzeb i oczekiwań klientów;

·                      stworzenie odpowiednich warunków pracy w których każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za jakość wykonywanej pracy;

Realizacja celów jakościowych odbywa się poprzez:

·                      kontrolowanie skuteczności wdrażanych rozwiązań projakościowych;

·                      organizowanie systemu szkolę podnoszących umiejętności zawodowe pracowników;

·                      systematycznie czuwanie nad utrwalaniem się wśród pracowników świadomości spełniania wszystkich procedur systemowych;

·                      wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technicznych podnoszących jakość świadczonych usług i zapewniających zadowolenie klientów.

Zarządzanie przez jakość nie polega wyłącznie na tworzeniu świadomości, czym jest jakość. ZPJ wymaga wdrażania nowych pro­cesów. „Proces tworzenia jakości" to jego ogólna nazwa.

Proces tworzenia jakości ma na celu:

1.  Sprawienie, że każdy pracuje nad tym zadaniem, które jest naj­ważniejsze dla

sukcesu przedsiębiorstwa poprzez wypełnianie zadań danej grupy pracowniczej.

2. Podnoszenie jakości pracy (wyniki) dostarczanej odbiorcy -klientowi wewnętrznemu

kolejnej osobie w cyklu produkcyj­nym, która otrzymuje efekty pracy.

3. Wyeliminowanie marnotrawstwa, które miało miejsce, ponie­waż pracownicy nie

potrafili wykonać pracy dobrze już za pierwszym razem.

4.        Zużytkowanie połączonych umiejętności, pomysłów i doświad­czenia grupy

pracowniczej w celu ciągłego doskonalenia działal­ności poprzez pracę zespołową.

5.  Spełnienie oczekiwania klientów zewnętrznych.

W literaturze spotkać można wiele prób zdefiniowania pojęcia Zarządzania poprzez Jakość. Istnieje wiele podejść do zagadnienia Zarządzania przez Jakość i wiele wyjaśnień próbujących te podejścia udowodnić. Próbę zebrania wielu definicji przedstawił Kłos, stwierdzając, że TQM można zdefiniować jako :

1) filozofię zarządzania, którą stosuje się przy wprowadzeniu wszystkich procesów i przedsięwzięć na zasadach przywódczej roli kierownictwa w organizacji, w której każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swojego środowiska pracy, stosując narzędzia ciągłej poprawy spełnienia lub przekroczenia oczekiwań klienta.
2) model kierowania, który wynika z ciągłego rozwoju i stałej poprawy, opiera na pięciu postawach: kierowaniu, gospodarności, udziale pracowników, zarządzaniu procesami, partnerstwie w kontaktach z klientami i dostawcami.
3) strategię kierowania, integrującą całe przedsiębiorstwo (wszystkie obszary działania i wszystkich pracowników) i uwzględniającą jego otoczenie, mającą na pierwszym miejscu wypełnienie celów jakościowych wynikających z wymagań klienta
4) metodę zarządzania stawiającą na naczelnym miejscu jakość, opierającą się na współdziałaniu wszystkich pracowników, skierowaną na społeczeństwo przez zadowolenie klientów i zaspokojenie potrzeb pracowników.
5) sposób zarządzania charakteryzujący się:
- podejściem systemowym
- zorientowaniem na cele strategiczne
- zdolnością do ciągłej i na zawsze poprawy
- aktywnym i zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełny udział naczelnego kierownictwa, który ma na celu spełnienie potrzeb klienta teraz i na przyszłość
6) system wszechstronnego oddziaływania na jakość wyrobu, przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich i materiałowych w procesach wytwórczych, z ukierunkowaniem na osiągnięcie zadowolenia klienta
7) proces stałego doskonalenia  przejawiający się w skupieniu uwagi na:
-kliencie
-ciągłych procesach poprawy
-powszechnym i pełnym współdziałaniu wszystkich zainteresowanych
-zapewniający jakość: kwalifikacji pracowników, przedmiotów pracy, urządzeń, narzędzi, pracy, konstrukcji, technologii, organizacji, wyrobów i usług, użytkowania, naprawy, utylizacji, decyzji, zarządzania - jakości życia.
 

Historia TQM w Polsce pokazuje, iż coraz większa część kadr zarządzających myśli o przyjęciu zasad TQM w swoich firmach. Wiele firm stara się traktować TQM jako wyznacznik świadczący o osiągnięciu wysokiego poziomu organizacyjnego.
Pomimo dość szczegółowych opisów zawartych w wielu publikacjach jednej kwestii nie udało się tak naprawdę rozwiązać do dzisiaj. Chodzi oczywiście o tłumaczenie skrótu TQM. Najczęściej spotykane w literaturze nazwy to: Zarządzanie przez jakość, Kompleksowe zarządzanie jakością. Interpretując osobno każde słowo uzyskujemy:
- Total  ( ang.>całkowity, obejmujący całość)– obejmujące swoim zakresem całą organizację bez względu na profil i panujące stosunki własnościowe.
- Quality (ang.> jakość) – Spełnienie wyspecyfikowanych wymagań szeroko rozumianego Klienta.
- Management (ang.> zarządzanie)– Zarządzanie mające na celu pozytywną zmianę wszystkich procesów zachodzących w organizacji.

TQM można więc określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia.

Ów sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości streszcza się w  następujących zasadach:

·                    stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,

·                    jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,

·                    myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.

·                    Nastawienie na klienta - spełnienie wymagań i życzeń stawianych zarówno przez klientów wewnętrznych jak i zewnętrznych.

·                    Wady traktowane są jako nieocenione źródło informacji.

·                      Odpowiedzialność za jakość ponosi każdy pracownik.

TQM stopniowo staje się standardem. Nowa seria norm ISO 9001:2000, zawiera bardzo wiele elementów TQM, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia satysfakcji klienta, której zapewnienie leży u podstaw TQM.

Zarządzanie przez jakość - ZPJ (ang. Total Quality Management) koncentruje się na wymaganiach klienta. Ludzie wybierają tylko te restauracje, które w pełni odpowiadają ich oczekiwaniom; robią zakupy w tych sklepach, które zaspokajają ich potrzeby. Wybierają linie lotnicze, które zapewniają uprzejmą, sprawną obsługę. Odbiorcy wyrobów przemysłowych mają podobne oczekiwania i wymagania, którym dostawca musi sprostać, jeśli chce utrzymać się w interesie. Jeśli się ich rozczaruje, oszuka lub pomyli się na ich niekorzyść w rachunkach, klienci tacy odczują to tak samo jak klient indywidualny. Reakcja na niską jakość usług będzie podobna - klient zerwie kontakty handlowe i zacznie kupować gdzie indziej.

W sklepach, biurach i fabrykach można natknąć się na popularny plakat, stanowiący kwintesencję zasady zarządzania przez jakość.
Jego treść jest następująca:
Klienci:
- Są najważniejszymi osobami w każdej działalności.
- Nie są zależni od nas. To my jesteśmy zależni od nich.
- Nie zakłócają naszej pracy. Są jej celem.
- Robią nam uprzejmość, kiedy przychodzą. My nie robimy im uprzejmości, obsługując ich.
- Są częścią naszej organizacji, a nie osobami z zewnątrz.
- Nie są tylko częścią statystyki. Są ludźmi z krwi i kości, którzy czują i reagują jak my.
- Przychodzą do nas ze swoimi potrzebami i życzeniami, a naszym zadaniem jest je zaspakajać.
- Zasługują na tyle uprzejmości i uwagi, ile tylko możemy im poświęcić.
- Są istotą tego i każdego interesu. Bez nich nie byłoby nas.

Sprostanie wymaganiom klienta oznacza słuchanie go i reagowanie na to czego żąda, oraz na to, co zostanie ustalone. Ale klienci to nie tylko osoby spoza firmy, które są ostatecznymi odbiorcami jej produktów i usług. Mamy również klienta wewnętrznego, osobę wewnątrz firmy, która otrzymuje część pracy wykonanej przez kogoś innego, a następnie wzbogaca ten produkt lub usługę o własny wkład, by z kolei przekazać wyrób komuś następnemu.
(...) Gdy wymagania klienta wewnętrznego zostaną uzgodnione i zaspokojone, powstaje niejako łańcuch wartości, który w końcu dosięga i klienta zewnętrznego.
Nawiązanie dialogu pomiędzy wewnętrznym dostawcą a wewnętrznym klientem, który w rezultacie pomaga im ustalić wymagania klienta, stanowi początek tworzenia kultury zarządzania przez jakość. "Nigdy nie osiągniecie jakości na zewnątrz, zanim nie stworzycie jej wewnątrz" - mówił Cusack swoim menedżerom. "To, jak zaufacie sobie nawzajem w firmie, zadecyduje w końcu o tym, jak traktować będzie klienta monter, który pojawi się u niego z torbą z narzędziami".

Jakość  jest postrzegana przez klientów na kilka sposobów. 
Najczęściej jest kojarzona z dokładnością i solidnością wykonania oraz odpowiednim doborem materiałów zapewniających wysoki poziom użyteczności. 
W wypadku preferencji dotyczących jakości to niewielu Klientów jest gotowych zrezygnować z jakości przy zakupie. Przekonać ich do tego może jedynie wyjątkowo niska cena zakupu. Ta jednak w takich sytuacjach wzbudza podejrzenia. Perspektywa awarii czy utraty użyteczności, a co za tym idzie kosztów naprawy odstrasza większość Klientów. Widoczna jest wyraźna tendencja wzrostu zainteresowania jakością towarów i usług. Jakość staje się podstawową wartością i korzyścią poszukiwaną przez coraz większe rzesze Klientów. Towary i usługi o niskim poziomie jakości zaczynają zmniejszać swój udział w rynku oddając pola towarom i usługom zapewniającym wysoką jakość.
Jakość nie dotyczy jednak tylko bezpośrednio oferty firm. Coraz większe znaczenie ma również jakość obsługi i kontaktów pomiędzy Klientem a firmą.

Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management TQM) produktów i usług jest paradygmatem zarządzania, obejmuje techniki globalnego zarządzania firmą służące zwiększeniu konkurencyjności firmy poprzez ulepszenie, poprawę jakości produktów i usług. TQM nakazuje poprawę jakości wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie i na wszystkich poziomach zarządzania . Strategia jakości oferowanego produktu jest kluczem do sukcesu firmy, zaoferowanie produktu/usługi, którego jakość (w kategoriach zrozumiałych dla kupującego, a nie dla technologów firmy) jest istotnie lepsza niż oferta konkurencji. Jakość to nie tylko stworzenie wyrobu według wygórowanych specyfikacji warunków technologicznych odbiorów. Jakość jest pojęciem znacznie, znacznie szerszym, gdy punktem odniesienia staje się ocena kupującego/użytkownika, a nie technologa warsztatowego czy szefa działu jakości.

Techniki analizowania procesów jakościowych

Istnieją cztery popularne techniki analizowania procesów jako­ściowych, a mianowicie:

1.  Karty procesu.

2.  Histogramy.

3.  Wykresy operacyjne.

4.  Karty kontrolne.

Najprostszym chyba sposobem na opisanie i zilustrowanie pro­cesu jest sporządzenie wykresu jego przebiegu.

Karta procesu przedstawia poszczególne jego etapy od początku do końca. W prostokątnych ramkach przedstawione są wszystkie po­szczególne czynności, romb jest symbolem każdej podjętej decyzji, a strzałki wskazujące kolejność czynności skierowane są do przodu lub do tyłu, co oznacza powrót do wcześniejszej fazy procesu.

Sporządzając kartę procesu należy zachować następującą kolej­ność czynności:

• Określenie tematu poddawanego analizie w karcie procesu.

• Wyznaczenie punktu początkowego i końcowego.

• Podział zadania/zadań na najmniejsze zadania składowe i wyli­czenie tych elementów.

• Przyporządkowanie każdego z zadań składowych jednemu z pięciu symboli zadań.

• Zmierzenie okresu trwania lub innej wielkości dla każdego z zadań.

•  Obliczenie i zapisanie częstotliwości i okresu pojawiania się każ­dego z symboli.

• Stworzenie karty procesu; symbole ilustrują każde z zadań.

• Opracowanie legendy opisującej użyte symbole.

Oprócz kart procesu używanych do opisania zadań, które zwy­kle przebiegają jednotorowo, istnieją też wykresy przebiegu procesu decyzyjnego, którymi opisuje się zadania realizowane wielotorowo. Wyglądają one podobnie do zwykłych wykresów przebiegu procesu, z tą różnicą, że nie ilustrują poszczególnych zadań składowych.

Histogramy służą zwykle do wizualnej prezentacji rozmieszcze­nia lub zróżnicowania danych. Znane są również pod nazwą „wzor­ca zmienności odchyleń". Wykresy te stosuje się do nadzorowania przebiegu procesu i stwierdzania, czy skutecznie spełnia on wyma­gania klientów. Badanie skuteczności procesu polega zwykle na ob­serwowaniu szeregu operacji, zapisywaniu spostrzeżeń, a następnie porównywaniu wyników obserwacji z zamierzonymi wynikami, standardami lub specyfikacjami dotyczącymi procesy Histogramy są pomocne przy wstępnej analizie danych, ponieważ umożliwiają opracowanie modelu rozkładu dla jakiejkolwiek zmiennej. Informa­cja zawarta w histogramach zwykle ilustrowana jest za pomocą sze­regu prostokątnych słupków, zwanych też kolumnami, odpowiada­jących poszczególnym grupom danych (patrz Rysunek 1).Histogramy mogą też przedstawiać różne ogólne tendencje: średnią, modalną lub medianę.

Rysunek 1 Przykład histogramu. Żródfo: Florida Power and Light Company.

Wykres operacyjny jest wykresem liniowym ilustrującym prze­bieg zmian procesu w miarę upływu czasu. Jest to skuteczny sposób prezentacji danych. Rysunek 2.

Karty kontrolne używane są do badania wyników lub tenden­cji występujących w ramach procesów. Dane operacyjne uzyskane w trakcie przebiegu procesu wykorzystane są do oznaczenia staty­stycznie przyjętych limitów operacyjnych, czyli limitów kontrol­nych, na wykresie kontrolnym. Te właśnie limity kontrolne wyzna­czają granice normalnego funkcjonowania. Wykres kontrolny sta­nowi zatem obraz ilustrujący przebieg działań mieszczący się (lub nie) w granicach tolerancji. Przykład rysunek 3.

Rysunek 2. Przykład wykresu operacyjnego

Rysunek3. Przykład karty kontrolnej

Techniki TQM

Formularz zbierania danych jest jednym z narzędzi podawanych w załączniku A do normy PN-ISO 9004-4:1996. Stosuje się go do systematycznego zbierania danych w celu uzyskania jasnego obrazu rzeczywistości. Pomaga zbierać dane w sposób logiczny oraz ułatwia analizę.

Technika kartowania polega na rejestracji badanych procesów pracy przy pomocy umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i wykresach. Przy jej pomocy można rejestrować lub projektować przebieg wszelkich procesów pracy fizycznej.

Karta przebiegu jest to arkusz, w którym rejestrujemy przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składające się na proces pracy. Wykres przebiegu jest to wykonany w skali plan pomieszczeń, w którym realizowany jest proces pracy, uwzględniający rozmieszczenie stanowisk roboczych, maszyn, wyposażenia itp. z zaznaczeniem, na podstawie obserwacji dróg ruchu wykonawców lub środków pracy.

Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, opublikował założenia swojego wykresu w 1962 roku. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd - wykresem rybiej ości. Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do przemysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzinach.

Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodowanych przez siebie. Bardzo przydatne jest stosowanie w trakcie budowy schematu metod heurystycznych.

Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób, że główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodzenia, które jest badane. Przedstawiono to na rysunku 1.

Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu:

PERT/CPM
Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac. Celem techniki jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu. Niemal jednocześnie z PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej. Podstawą opracowania obu była teoria grafów.
Wspomniane techniki planowania sieciowego można stosować w planowaniu i realizacji skomplikowanych przedsięwzięć typu gospodarczego, technicznego i organizacyjnego. Wykresy sieciowe, które są wynikiem zastosowania tych technik składają się z czynności (przedstawianych w formie wektorów między dwoma zdarzeniami, które trwają w czasie) oraz zdarzeń (czyli...