1

Decyzja- wybór jednej możliwości spośród kilku, zawsze szukamy opty­malnych rozwią­zań. Kwestia podej­mowania decyzji jest jed­nym z pod­stawowych zagadnień związanych z za­rządzaniem.

Determinanty( czynniki) podejmowa­nia decyzji:

-           czynniki hierarchiczno- biu­ro­kratyczne;

-           czynniki profesjonalne;

Początek rozważań na temat czynni­ków roz­poczyna się od teorii rewolucji menedżer­skiej po II wojnie światowej na temat po­stępu naukowo- technicz­nego; autor dzieła Murnham J. ekspo­nował rolę nauki i techniki kosztem technologii.

Biurokratyczny i technokratyczny proces decyzyjny różni się hierarchią preferowa­nych wartości.

Decyzje biurokratyczne cechują się:

- zrutynizowaniem czynności;

- przestrzeganiem reguł procedural­nych;

- liczy się tu miejsce decydenta w for­malnej hierarchicznej strukturze sys­temu zarządza­nia;

Decyzje technokratyczne- eksponują sku­teczność rozwiązywania proble­mów, czyli osiąganie celu ( cel uświęca środki); przy tej decyzji liczy się przede wszystkim specjali­styczne przygotowanie fachowe;

Legitymizacja decydenta- zmiany podstaw legitymizacyjnych od hierar­chii do techno­kratyzacji są źródłem  argumentów uzasad­niających zbędność demokratycznych proce­dur; ktoś po­dejmuje decyzje, gdyż albo jest przy­gotowany fachowo, albo w hierarchii stoi wyżej;

Podejmowanie decyzji wiąże się z kwe­stiami: 

- uprawnień formalnych;

- umiejętności i wiedzy;

Decydent powinien szukać informacji:

- sytuacyjnych;

- fachowych;   

Wiedza i umiejętność wykorzystania infor­macji w konkretnej sytuacji jest bardzo ważna.

Niezbędny jest również element współpracy między tymi, którzy mają różną wiedzę.

Informacja może być źródłem władzy. Fa­chowcy mogą blokować dostęp do informa­cji.

Wzrostowi wiedzy towarzyszyć musi wzrost aparatu biurokratycznego. Ktoś musi groma­dzić, selekcjonować, przetwarzać informacje.

Decyzje teoretyczne- wynikają z błęd­nego myślenia

Decyzje praktyczne- wynikają z błęd­nego działania

Decyzje teoretyczno- praktyczne

Błędy dzielimy:

- b. teoretyczne 

- b. praktyczne

- b. teoretyczno- praktyczne

Decyzje z punktu widzenia skali pro­cedur których dotyczą dzielimy:

- d. strategiczne

- d. taktyczne

- d. operacyjno- wykonawcze

W stosunkach między hierarchią a pro­fesją zdają się dominować rywalizacja i konflikt.

Wzrostowi orientacji z elementami wiedzy na hierarchię może towarzy­szyć wzrost za­dowolenia z roli jaką się pełni( awans).Wpływy oparte na wie­dzy są nie­trwałe- raz sprzedana wiedza jest udziałem tego, który ją pozyskał.

Inny podział decyzji:

- decyzje postulacyjne- określają cele,

- decyzje optymalizacyjne- określają precy­zje metody działania,

- decyzje racjonalizacyjne- oznaczają decy­zje wykonawcze i raczej tech­niczne

Źródłem władzy niżej usytuowanych mogą być ich umiejętności zawodowe, nie na wszystkim muszą się znać ci na górze,

Tam gdzie jest centralna polityka wzra­sta rola czynnika hierarchiczno- biuro­kratycz­nego.

Rola czynnika fachowego zależy od swo­bodnego i dyskrecjonalnego uzna­nia tych postawionych wyżej.

Radni w gminie tworzą radę gminy, a rada uchwala uchwały. Brak dobrego przedstawi­cielstwa w gminie może działać negatywnie w uchwalaniu uchwał. Jednak może to być łagodzone przez wysokiej jakości czynnik urzęd­niczy.

Czynniki zbiorowości w gminie:

1) wyłanianie w wyborach,

2) zatrudnianie na etacie,

3) wyłanianie w partii,

Członek partii jest elitą polityczną, teo­re­tycznie powinien on umieć rządzić.

Polski menedżer:

-potrzebny jest jemu zachodni kapitał, aby móc zaistnieć na rynku,

-niechętnie się uczy,

-niechętnie czyta ekonomiczną prasę( tylko 2% czyta),

-mają niski stopień wykształcenia,

-wyrośli w systemie gospodarki cen­tralnie planowanej, w określonym kli­macie gospo­darczym i systemie poli­tycznym, czyli takim aby państwo oszukać,

Intuicja-wg Simona  rozpoznawanie znajo­mych sytuacji;

Intuicja w podejmowaniu decyzji czę­sto jest używana, wielu przedsiębior­ców w ten spo­sób pobudowało imperia; decyzja intuicyjnie podjęta jest często lepsza niż wg ustalonych kanonów; de­cyzja intuicyjna jest lepsza od anali­tycznej pod warunkiem, że dotyczy dziedziny w której wykształciliśmy nasz umysł do dostatecznie wysokiego poziomu ekspertyzy, a to może wyma­gać kilku lat żmudnego treningu. W przeciwnym razie na­sza intuicja może przejść blisko sedna sprawy, ale je ominie. Dlatego pracownik początku­jący nie powinien tym sposobem po­dejmować decyzji.

Trening- 1) należy starannie przemy­śleć wszystkie aspekty sprawy( nowy produkt, nowy pracownik), 2) należy sprawdzić do­stateczność informacji o danej sprawie, aby uniknąć szumów in­formacyjnych, 3) należy usunąć pro­blem ze świadomości, zapomi­namy o nim,  zajmujemy się czymś innym, koncentrujemy się na nicości, 4) mo­ment olśnienia, odkrycia- eureka, cza­sem ten mo­ment przychodzi po kilku takich etapach,

Decyzja w taki sposób podjęta przeko­nuje nas dobitnie o swojej pewności, wydaje się nam, że jest ona w 100% pewna,

Gdy coś postanowimy to jesteśmy przeko­nani, że to jest to, że to jest słuszna decyzja, słuszne posunięcie;

Konflikty

Źródłem konfliktów są różnice poglą­dów, wielość idei. Z konfliktów rodzą się nowe twórcze pomysły. Rozwiąza­nie konfliktów buduje zespół, prowadzi do jednoczenia się grupy. Efektem rozwiązania konfliktów jest uspokoje­nie zadrażnień.

Negatywne następstwa konfliktów: zamie­rzenia, niestabilność, stresy, nie­zadowolenie, zakłócenia organizacyjne, spadek racjonal­nego organizowania;

Stadia rozwiązywania konfliktów:

1) Spostrzeżenie konfliktu, należy to zrobić jak najwcześniej, nie należy do­puścić do za­ognienia konfliktu;

2)Zlokalizowanie konfliktu- gdzie on wystę­puje;

3)Określenie rodzaju konfliktu- co wskazuje na metodę jego rozwiązania;

4)Decyzja o sposobie rozwiązania kon­fliktu- nie należy z nią zwlekać;

5)uzyskanie obustronnej zgody na roz­wiąza­nie konfliktu;

6)wybór rozwiązań własnych lub ze­wnętrz­nych- nie odnosi większych skutków głosze­nie apeli, bagatelizowa­nie problemu, groźby i irytacja, po­mocna jest gotowość stron do rozma­wiania , modyfikacji poglądów;

7)dążenie do pozbywania się emocji, elimi­nowanie ich;

8)strategia rozwiązania konfliktu: szu­kanie rozwiązań możliwych do zaak­ceptowania przez strony, stosowanie środków własnych- poleceń;

9)negocjacje;

10)zapewnienie realizacji konfliktów;

Sytuacja 1- cele i interesy zgodne, poglądy zgodne, postawy zgodne- pokazuje, że nie ma sytuacji konflikto­wej, istnieje zgodność poglądów, za­ufanie;

Sytuacja 2- cele i interesy zgodne, poglądy zgodne, postawy przeciwne- jest zgodność celów i poglądów co do sposobów działania, ale obu stronom towarzyszy podejrzliwość, zachowanie układne, towarzyszy temu sztuczna grzeczność, czasem strony się podej­rzewają o inne cele, oddziaływanie na postawy, zażegnanie konfliktów, do­starcza­nie informacji, poszukiwanie rozwiązań;

Sytuacja 3-cele i interesy zgodne, po­glądy niezgodne, postawy zgodne- jest to spowo­dowane brakiem informa­cji, może być roz­wiązanie przez sąd, może być zastosowane głosowanie, nie jest to sytuacja konfliktowa, jeżeli cele nie zostaną rozwinięte powstanie syt. 4;

Sytuacja 4- cele i interesy zgodne, poglądy niezgodne, postawy prze­ciwne- celem jest wygranie przetargu o przeforsowanie własnej koncepcji, przy osiągnięciu celu wskazana jest pomoc mediatora co wskazuje na nieuf­ność;

Sytuacja 5- cele i interesy niezgodne, po­glądy zgodne, postawy zgodne- przy nie­zgodności celów obu stron cele jednej strony osiągane są kosztem dru­giej, mamy do czy­nienia ze stanem za­ufania, strategia kon­frontacji ma na celu przeformowanie celów, wskazana jest grupa negocjatorów;

Sytuacja 6- cele i interesy niezgodne, po­glądy zgodne, postawy przeciwne- stan nieufności, strony muszą korzystać z kom­promisów, bywa, że kompromis nie zada­wala, nie rozwiązuje przyczyn konfliktu tylko objawy, pomocna me­diacja odnajduje rozwiązania;

Sytuacja 7- cele i interesy niezgodne, po­glądy niezgodne, postawy zgodne- jeszcze istnieje zaufanie, pożądana jest obecność konsultantów, którzy po­zwalają  znaleźć rozwiązanie;

Sytuacja 8- cele i interesy niezgodne, po­glądy niezgodne, postawy prze­ciwne- kla­syczna sytuacja konfliktowa i kryzysowa, potrzebni są konsultanci, reorganizacja sys­temu;

Konflikty są wynikiem ludzkiej natury, mają podłoże emocjonalne.

Menedżer turystyki:

3 typy wzorów:

1-pozytywny

2-negatywny

3-przeciętny

Wzory oceniane  negatywnie  zawie­rają te cechy jednostek, które określają czego nie wolno  członkom danej grupy  realizować I czego posiadać. Zachowanie zgodne z tymi cechami powoduje stosowanie różnych sank­cji z wydaleniem z grupy włącznie.

W turystyce istnieją kodeksy moralne, które wyznaczają pozytywny wzorzec. Wzory ide­alnie pozytywne określają  członka grupy godnego  do naśladowa­nia. Wzory prze­ciętne wskazują mi­nimum właściwości jed­nostki w grupie, które powinna posiadać I realizować.

Powyższe wzory odnoszą się do róż­nych funkcji zawodowych I czynności zawodo­wych.

Jednym z takich wzorów jest wzór me­ne­dżera turystyki.

Menedżer turystyki- jego wzór współokre­śla wzór współczesnego me­nedżera, ale za­wiera dodatkowo wła­ściwości wynikające ze specyfiki zja­wiska jakie tworzy turystyka.

Powinien się cechować umiejętnością re­agowania na zmiany w firmie, aktu­alizować swoją wiedzę, umiejętnie ko­rzystać z tech­...